Klaver 6 Model

Het Klaver 6 model is een organisatiemodel om organisatie te analyseren. Hierbij staat het aspect ´Personeel´ centraal.
Onderstaand worden de elementen weergegeven alsook wordt aangeven waarop per element moet worden gelet. Soms is het heel goed mogelijk dat eenzelfde fenomeen in verschillende elementen kan worden ondergebracht (bijvoorbeeld de betrokkenheid van medewerkers kan onder “personeel” of onder “cultuur” worden gerubriceerd; de stijl van leidinggeven onder “management”, onder “besturing” of onder “cultuur”, communicatie past zowel bij “besturing” als bij “cultuur”). Maak zelf een keuze, want tenslotte is een model slechts een hulpmiddel om de werkelijkheid in een vereenvoudigde vorm te begrijpen.

Beleid
Doelen die de organisatie wil bereiken en de belangrijkste middelen om deze te realiseren.

Aandachtspunten:

• de missie van de organisatie;
• belangrijkste doelstellingen van de organisatie;
• visie op personeel en organisatievraagstukken;
• belangrijkste producten/diensten;
• unieke kenmerken van de producten/diensten;
• belangrijkste markten/cliënten;
• levensfase van de producten;
• financiële positie;
• wijze waarop het beleid tot stand komt;
• bekendheid van het beleid in de organisatie;
• draagvlak voor het beleid;
• Strategie vorming is intern – of extern gericht, Strategievorming is gericht op MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen).
• Sterke en zwakke punten van het element “beleid”.

Structuur
De verdeling van taken en bevoegdheden en de coördinatie hiervan.

Aandachtspunten:

• Wijze waarop de taken van medewerkers zijn gestructureerd (opgesplitste deeltaken, brede verantwoordelijkheden, afwisseling, contactmogelijkheden enzovoort);
• Wijze waarop taken zijn geclusterd tot grotere organisatorische eenheden (gericht op het maken van een (deel)product, gericht op het bij elkaar brengen van gelijksoortige bewerkingen/activiteiten, gericht op een gemeenschappelijke regio);
• Mate van centralisatie/autonomie van de samenstellende delen;
• Hiërarchie (aantal niveaus);
• Wijze waarop de activiteiten van de verschillende onderdelen op elkaar worden afgestemd (rapportage, overleg, projectmatig werken);
• Relatie formele -informele structuur;
• Open – of gesloten structuur (maakt onderdeel uit van een netwerk van min of meer open en organische organisaties)
• Sterke en zwakke punten van het element “structuur”.

Werkprocessen
De onderlinge samenhangende activiteiten die direct zijn gericht op het voortbrengen van producten/diensten (bijvoorbeeld: research, inkoop, productie, verkoop)

Aandachtspunten:

• Wat zijn de primaire processen;
• Kritieke stappen in het proces;
• Mate van standaardisatie van het proces;
• Rol van medewerkers in het proces;
• Aansluiting van de diverse processtappen op elkaar,: concreet aangegeven output (PI’s), communicatie, berichtenverkeer (SqEME_® ), logistiek ed.;
• Flexibiliteit;
• Beheersbaarheid van de kwaliteit / het kwaliteitsniveau;
• Stand van zaken met betrekking tot technologie/automatisering;
• Research en development;
• Sterke en zwakke punten van het element “werkprocessen”.

Cultuur
De wijze van werken en samenwerken; wat mensen belangrijk vinden (waarden) en hoe ze zich dienen te gedragen (normen).

Aandachtspunten:

• Mate van cliëntgerichtheid;
• Betrokkenheid bij kwaliteit;
• Resultaatgerichtheid;
• Oriëntatie op procedures;
• Strakheid van leiding;
• Betrokkenheid bij de groep/de totale organisatie;
• Veranderingsbereidheid;
• Uiterlijke kenmerken (inrichting, huisstijl, kleding);
• Gedragsregels (op tijd komen, tutoyeren, notacultuur enzovoort);
• Sterke en zwakke punten van het element “cultuur”

Besturing
De wijze waarop en de instrumenten waarmee wordt zorggedragen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.

Aandachtspunten:

• Type informatie dat voor de besturing wordt gebruikt (Verticale – en horizontale feedback)
• Beschikbaarheid van systemen die zijn gericht op het verspreiden en gebruiken van informatie;
• Kenmerken van die systemen (formeel, informeel);
• Instrumenten voor uitvoering en besturing van personeelsmanagement;
• Personen/groepen die sturen; soms in de organisatie(directie, kader, OR) soms buiten de organisatie (overheid, vakbonden) soms op het grensvlak (aandeelhouders, bedrijfsledengroepen), soms vanuit maatschappelijke signalen. Samengevat spreken we graag over het “besturingsnetwerk” waarmee in kaart wordt gebracht wie de belangrijke spelers in het spel zijn en hoe hun onderlinge relaties zijn (vechten, onderhandelen, samenwerken of politiek manoeuvreren);
• Wijze waarop besluiten tot stand komen;
• Wat is de besturingsfilosofie (de wijze waarop de directie denkt de organisatie te besturen, soms is de besturingsfilosofie beschreven, maar vaak ook niet);
• Sterke en zwakke punten van het element “besturing”.

Management
De functionarissen die verantwoordelijk zijn voor de afstemming tussen de elementen binnen de organisatie en tussen de organisatie en de omgeving.

Aandachtspunten:

• Stijl: autoritair/democratisch; gericht op de mensen/gericht op resultaten; strak/vrijlatend;
• Span of control: aantal ondergeschikten per leidinggevende;
• Professionele achtergrond van managers (zijn directeuren vooral afkomstig uit de marketing-sfeer of uit de productie?);
• Relatie tussen lijn- en stafdirecteuren;
• Veranderingsbereidheid en veranderingsvermogen van het management;
• Oriëntatie op de omgeving (vertalen van ontwikkelingen naar de eigen organisatie en beïnvloeding van de omgeving);
• Sterke en zwakke punten van het element “management”.

Personeel
Medewerkers van de organisatie

Aandachtspunten:

• welke sleutelvaardigheden bezitten de medewerkers: waarin blinkt de organisatie uit (bijvoorbeeld marktkennis, productietechnologie);
• wat zijn de belangrijkste kenmerken:
  • aantal medewerkers (per categorie/afdeling/locatie),
  • leeftijdsopbouw,
  • gemiddelde lengte van het dienstverband,
  • wisselingen (aantal, frequentie) in functie,
  • opleidingsniveau, kennis, ervaring,
  • verloop,
  • ziekteverzuim (verzuimduur, verzuimfrequentie),
  • positie van minderheidsgroeperingen;
• wat motiveert het personeel en wat verwacht de organisatie van het personeel (het “sociaal contract”):
  • existentiebehoeften (inkomen en veiligheid versus arbeid en inzet),
  • relatiebehoeften (erbij horen en sociale contacten versus samenwerking en loyaliteit),
  • groeibehoeften (persoonlijke ontplooiing versus inbreng van creativiteit en flexibiliteit);
    • sterke en zwakke punten van het element ‘personeel’.

Omgeving
Kenmerken van de omgeving en de kansen en bedreigingen die zich daarin voordoen.
Bij de analyse richten we ons vooral op de kenmerken van de omgeving die van invloed zijn op de menselijke factor in de organisatie.

Aandachtspunten:

• (eventuele) relatie met moederbedrijf;
• aantal afnemers/cliënten; aard van de relatie; kenmerken van de markt;
• relatie met toeleveranciers;
• concurrenten (nationaal, internationaal);
• situatie op de arbeidsmarkt (schaarste, imago van beroepen, vrouwen in nieuwe beroepen, veranderende arbeidsrelaties, zoals deeltijd en flexibele werktijden);
• relatie met vakbonden;
• relatie met lokale, regionale en landelijke overheid;
• relatie met research-instituten in verband met technologische ontwikkelingen;
• relatie met concurrenten (samenwerkingsrelatie met concurrenten, ontwikkelen van producten in netwerken);
• economische ontwikkelingen (internationalisering, fusies, overnames);
• demografische ontwikkelingen (vergrijzing, emancipatie, minderheden);
• ontwikkelingen met betrekking tot informatisering en automatisering;
• wetgeving (wet op de Ondernemingsraden, Arbo-wet).

LITERATUUR
De praktijk van strategisch personeelsmanagement, Ir. C.P.M. Kouwenhoven en Drs. P.L.R.M. van Hooft, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1^e druk 8^e oplage 1997