Pascale Peters: waarom een nieuw paradigma voor Strategisch HRM maatschappelijk noodzakelijk is

In 2019 stond Nederland op de vierde plaats van The Global Competitiveness Index van het World Economic Forum. En binnen Europa was het internationaal concurrentievermogen van Nederland zelfs het grootst (World Economic Forum, 2019). In het onderstaande wordt het succes van ‘de BV Nederland’ nader onderzocht aan de hand van een aantal economische, maatschappelijke en ecologische paradoxale ontwikkelingen in het licht van de drie kernparadoxen van Duurzaam HRM waaruit blijkt dat een nieuw paradigma noodzakelijk is. De ontwikkelingen zijn paradoxaal, omdat ze tegenstrijdige, maar tegelijkertijd met elkaar samenhangende elementen omvatten waar continu een balans tussen moet worden gezocht.

Paradox 1: Het balanceren van heden én toekomst Het economische succes van ‘de BV Nederland’ werd in 2019 toegeschreven aan ondernemend Nederland dat ‘disruptieve technologieën en business succesvol heeft omarmd, zoals: kunstmatige intelligentie, big data, robotisering en 3D-printers, en nieuwe businessmodellen (digitale platforms). Om het innovatievermogen van Nederland in de toekomst te kunnen benutten, is niet alleen investeren in Research & Development belangrijk, maar ook ‘levenslang leren’. Alleen dan kan in de toekomstige tekorten aan gekwalificeerde arbeidskrachten (skills gap), die sommige organisaties en sectoren nu al ervaren, worden voorzien. Om overeind te kunnen blijven en te floreren in ‘de digitale economie’, moeten organisaties ook hun wendbaarheid (agility) en weerbaarheid (resilience) vergroten.
Zij zullen daarvoor moeten samenwerken met een netwerk van start-ups, en toegang hebben tot gemotiveerde (interne en externe) arbeidspools van vaste krachten, uitzendkrachten en zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) die op een flexibele manier kunnen worden ingezet.
Het balanceren van het heden en de toekomst’ blijkt in de praktijk echter omgeven met paradoxale spanningen. Drie voorbeelden:

1. Het human capital van de groeiende groep zelfstandigen wordt gezien als dé smeerolie van de kenniseconomie, maar werd in 2019 door het CBS genoemd als één van de mogelijke oorzaken van de tegenvallende productiviteitsgroei. Terwijl zelfstandigen belangrijk zijn voor bedrijven om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en pieken in de productie op te vangen, lag de toegevoegde waarde als gevolg van de toename van het aandeel zelfstandigen per gewerkt uur het afgelopen decennium lager dan in het decennium daarvoor.

2. Interne opleidingsbudgetten blijven veelal onbenut, terwijl de Sociaal Economische Raad (SER, 2019) juist vraagt om meer opleidingsbudget om een duurzame werkhervatting van mensen met een uitkering te kunnen realiseren. Bínnen organisaties hebben flexibele krachten en degenen die niet tot de high potentials worden gerekend aanzienlijk minder opleidingsmogelijkheden. En degenen die een steuntje in de rug het hardst nodig hebben, maken het minst gebruik van de geboden mogelijkheden. Zij krijgen van hun leidinggevenden niet de kans, of denken dat het gebruik van het HRM-beleid hen stigmatiseert. Het ontwikkelen van het human capital dat in de toekomst nodig is, wordt hierdoor belemmerd.

3. Het grondpersoneel van KLM staakte in 2019 onder andere vanwege de scheve verhouding tussen het aantal vaste en flexibele werknemers, die volgens de stakers debet is aan het gebrek aan efficiëntie en werkplezier. Het inzetten van flexibel personeel was bedoeld om kosten te besparen, maar leidde in dit geval juist tot enkele miljoenen euro’s extra kosten (RTLZ, 2019). Paradoxaal genoeg is juist in disruptieve crisissituaties, zoals de huidige Covid-19-panademie, het combineren van een kostenfocus met een investeringsfocus in de kennis en vaardigheden van werknemers noodzakelijk. Uit 102 Tijdschrift voor HRM 1 2021 Leren, balanceren, met werk en privé: belangrijker dan ooit! het verleden leren we dat vooral organisaties die in crisisperiodes zogenaamde ‘defensieve’ en ‘offensieve’ reacties combineren weerbaarder en succesvoller zijn dan andere.

Paradox 2: Het balanceren van efficiëntie (organisatieprestaties) én gezondheid (medewerkerswelzijn) In de afgelopen jaren waren er signalen die erop wijzen dat we op zoek moeten naar een betere balans tussen enerzijds het efficiënt inzetten en anderzijds het gezond houden van het beschikbare human capital. Nieuwe technologieën, zoals kunstmatige intelligentie en robots, hebben grote invloed op de vraag, aard en organisatie van de arbeid, en de manier waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven. Terwijl de inzet van technologie kan leiden tot meer wendbaarheid en ruimte biedt voor autonomie en flexibiliteit, stelt dit vaak andere en hogere eisen aan individuen, teams en aan formeel en informeel leiderschap. Bovendien leidt dit tot het vervagen van de grenzen tussen werk en privé, onpersoonlijke relaties en onduidelijke taakomschrijvingen in het werk. Dit heeft grote gevolgen voor de gepercipieerde ‘kwaliteit van het werk’.

Technologie bleek tijdens de Covid-19-pandemie een uitermate belangrijke factor om de wendbaarheid van mens en organisatie te vergroten. Veel werknemers in niet-essentiële beroepen konden via ICT hun werk thuis verrichten waardoor de continuïteit van de organisatie en hun baan kon worden gewaarborgd en de arbeidsproductiviteit zelfs kon worden vergroot.
Soms werd dit bereikt door het inzetten van digitale monitorings-software om het verlies aan directe managementcontrole te compenseren, bijvoorbeeld in het geval van callcentermedewerkers. Inzet van technologie kan echter negatieve gevolgen hebben voor het onderlinge vertrouwen en het psychologische contract. Het Rathenau Instituut wees in 2020 bijvoorbeeld op de gevaren van monitoringssoftware die wordt ingezet om besluitvorming te ondersteunen, zoals het plannen van werk en het aannemen van werknemers, het controleren en aansturen van werknemers, en het ondersteunen en ontwikkelen van werknemers. Deze software kan inbreuk plegen op de privacy van werknemers en leiden tot hogere werkdruk, werkverschraling, verminderde samenwerking en werkplezier en discriminatie in HRM-processen.

Het trendrapport ‘De toekomst tegemoet’ van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) blikte in 2016 al vooruit op 2050. Volgens het SCP vinden Nederlandse burgers de ‘kwaliteit van leven’ op het moment van het onderzoek goed, zeker in internationaal perspectief. Er zijn wel steeds grotere verschillen in welvaart en welzijn tussen groepen, bijvoorbeeld tussen opleidingsniveaus en etnische achtergronden die maatschappelijke onrust en spanningen tot gevolg hebben. Deze kwamen de afgelopen jaren tot uiting in de vorm van protest en stakingen. De toegenomen maatschappelijke ongelijkheden wer- 103 Tijdschrift voor HRM 1 2021 Leren, balanceren, met werk en privé: belangrijker dan ooit! den vlak vóór het uitroepen van de Covid-19-pandemie door twee instanties geproblematiseerd (Commissie Regulering van Werk, 2020 ofwel Commissie Borstlap; WRR, 2020) en zijn door de pandemie verder verdiept en vragen om extra steun voor groepen, bijvoorbeeld voor omscholing.

Het trendrapport van het SCP stelt dat mensen in toekomstige interne en externe arbeidsmarkten zelf meer de regie over hun dagelijks leven en hun levensloop zullen moeten nemen, maar dat steeds meer mensen een gebrek aan controle en kansen zullen ervaren. Terwijl baan- en inkomensonzekerheid verder zullen toenemen, zullen mensen onder andere als gevolg van een terugtredende overheid hun rollen in het arbeidsdomein steeds vaker moeten combineren met die van ouder, partner, leerling, mantelzorger, patiënt of vrijwilliger (Van den Broek et al., 2016). De vraag is of, en zo ja hoe, mensen al die werk- en privérollen in hun steeds dynamischer en hectischer dagelijkse leven kunnen inpassen. Tijdens de Covid-19-pandemie werd ook de bestaande ongelijkheid tussen vaders en moeders zichtbaarder. Werkende ouders met jonge kinderen (vooral moeders), ervaarden dat de druk van werk- en privé ten koste ging van hun vrijetijd, vooral toen in de lockdown door het sluiten van de scholen ouders hun kinderen moesten ‘thuisscholen’ (Yerkes et al., 2020).

Het zojuist geschetste onzekere toekomstperspectief komt tot uitdrukking in de toegenomen stress en burn-outklachten die veel jongeren ervaren. De Stuurgroep van het Landelijk Netwerk Studentenwelzijn vroeg in 2019 al aandacht voor de kwetsbaarheid van jongeren die in onze geïndividualiseerde prestatiemaatschappij hun persoonlijkheid en identiteit nog moeten vormen (Stuurgroep van het Landelijk Netwerk Studentenwelzijn, 2019). De Covid-19-pandemie heeft de situatie van jongeren verder verslechterd. Het kabinet trekt daarom 58,5 miljoen euro uit, zodat gemeenten jongeren en jongvolwassenen in deze periode kunnen ondersteunen. Jongeren hebben deze steun nodig om mentale gezondheidsproblemen, zoals eenzaamheid, somberheid en angst het hoofd te bieden. Stress en burn-outklachten komen niet alleen voor onder jongeren. Een rapport van TNO in samenwerking met het CBS uit 2019 laat zien dat 1,3 miljoen werkenden burn-outklachten ervaren, waaronder opvallend veel werkenden in de leeftijd van 25-35 jaar oud. Volgens het rapport zijn deze klachten het gevolg van de groeiende stress op het werk, het gebrek aan zelfstandigheid in het werk, ongewenst gedrag van klanten, patiënten of leerlingen (en hun ouders), de grote prestatiedruk, en het steeds sneller en efficiënter moeten werken. Stressgerelateerd verzuim, maar ook vermoeidheid tijdens het werk, kostten de BV Nederland afgelopen jaar miljarden euro’s. Opvallend genoeg bleef het aantal werkenden met burn-outklachten tijdens de eerste fase van de Covid-19-pandemie stabiel (namelijk 17%): de autonomie nam af, maar ook de taakeisen.

Paradox 3: Het balanceren van economische én humane doelen én relationele, morele en ethische doelen Organisaties worden de laatste jaren steeds meer gestimuleerd om de hiervoor genoemde economische en humane doelen op de korte en lange termijn met relationele, morele en ethische doelen in balans te brengen. Veel leefgebieden in Nederland blijken ernstig aangetast. De gesignaleerde afname van de diversiteit in ecosystemen, bijvoorbeeld van insecten, kan de economie drastisch ontwrichten. Dit raakt aan vraagstukken rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen die Green HRM aanmoedigen. Thuiswerken, paperless offices, openbaar vervoerkaarten, video conferencing en milieuvriendelijke productie en logistiek zijn voorbeelden van praktijken die de ecologische schadelijke neveneffecten van ondernemen kunnen reduceren en de legitimiteit voor de bedrijfsvoering van organisaties vergroten. Diversiteit kan ook betrekking hebben op ongelijkheid in arbeidsmarktkansen wat vraagt om ‘sociaal HRM’, een inclusieve kijk op talent en inclusieve maatregelen, zoals het genderquotum, de Participatiewet en aandacht voor taalachterstand van etnische arbeidsmarktgroepen. De genomen maatregelen bleken nog onvoldoende om gelijkheid in arbeidsmarktparticipatie te bevorderen. Paradoxaal genoeg lijkt diversiteit tijdens de Covid-19-pandemie door kostenbesparingen zelfs minder aandacht te krijgen, terwijl diversiteit mogelijk tot de noodzakelijke innovatie kan leiden. Op basis van de hiervoor besproken economische, humane en ecologische paradoxale trends zullen we ons in de toekomst moeten richten op het ‘leren – balanceren – mét werk en privé’. We moeten leren om veel duurzamer met schaarste hulpbronnen om te gaan, ook met ‘de mens als mens’. Dit vraagt om een nieuw en duurzaam perspectief op Strategisch HRM waarbij we HRM niet meer zien als een strategische pilaar van statische, resource-based organisaties, maar van wendbare, mensgerichte organisaties.

Bron: Tijdschrift voor HRM Editie 1 2021