Beyond Budgeting Model

Beyond Budgeting, ontwikkeld door Jeremy Hope, Robin Fraser en Peter Bunce, is een nog relatief onbekend budgetingmodel en heeft betrekking op de gehele organisatiestructuur. Het Beyond Budgeting model is erop gericht om een organisatie te realiseren die een groot aanpassingsvermogen heeft. Het Beyond Budgeting Model kan als alternatief worden beschouwd voor het traditionele budgetsysteem. Laatstgenoemde wordt veelal als tijdrovend en duur beschouwd.
Het Beyond Budgeting Model is een model welke goed aansluit bij de zelfsturende organisatie.

Het Beyond Budgeting-model gaat uit van zes leiderschapsprincipes en zes managementprincipes. De eerste zes principes gaan over het hebben van een sterke organisatiestructuur en een cultuur waarbij onder andere autonomie, transparantie en cultuur van belang zijn. De andere zes principes gaan met name over hoe de performance van de organisatie gemeten kan worden teneinde in control te blijven. De principes zijn onderstaand beknopt weergegeven.

Leiderschapprincipes

1. Doel
   Door een duidelijk en gemeenschappelijk doel te hebben, zijn collega’s meer betrokken dan bij het enkel nastreven van financiële en individuele korte termijn doelstellingen.

5. Waarden
   Heldere en duidelijke gedeelde kernwaarden vormen een leidraad voor collega’s om hun werk te doen. Het biedt houvast om beslissingen te nemen, maar stimuleert ook het verantwoordelijkheidsgevoel, wat een sterk soft control-middel is. Daarmee zijn gedetailleerde regels en voorschriften (hard controls) minder noodzakelijk.
   
   
6. Transparantie
   Informatie is open en transparant. De omzet en ebit van deze maand  is voor iedereen inzichtelijk. Dit zelfde geldt als het gaat om de voortgang van projecten, idem aangaande mailcommunicatie tussen klanten en organisatie.Voorgenoemde stimuleert de autonomie en verantwoordelijkheid maar ook innovatie, (persoonlijke) ontwikkeling en natuurlijke controle.
   
   
7. Organisatie
   De onderneming is georganiseerd rondom zelfsturende teams die autonoom en onafhankelijk zijn. Hiërarchie en bureaucratie worden vermeden, echter is een duidelijke structuur wel aanwezig.
   
   
8. Autonomie
   Collega’s krijgen het vertrouwen en de bevoegdheid om hun taak binnen het bedrijf naar vrijheid uit te voeren. Ze kunnen zelf beslissingen nemen om zo de performance continu te verbeteren. Een team wordt niet gestraft als het individu misbruikt maakt van de vrijheid.
   
   
9. Klanten
   De focus van de activiteiten en de processen is gericht op de klant. Belangenverstrengeling, door bijvoorbeeld het toepassen van individuele bonussen, worden vermeden.

Managementprocessen

1. Ritme
   Ritme betreft de dynamische organisatie van processen. Organiseer de planning en evaluatie rond het bedrijf en haar evenementen en volg niet alleen het kalenderjaar.
   
   
2. Targets
   Targets zijn richtinggevend, relatief en niet in steen gebeiteld. Vermijd vaste targets, kies voor targets die dynamisch zijn ten opzichte van veranderende omstandigheden, intern en extern.
   
   
3. Planning en forecasting
   Planning van activiteiten en het opstellen van een prognose (forecasting) moet objectief zijn en niet worden beïnvloed door ambities en targets. De forecast is de beste schatting voor de nabije toekomst (vier of vijf kwartalen vooruit) met de kennis van nu.
   
   
4. Toewijzing van middelen
   Middelen (personeel of geld) moeten worden verstrekt waar en wanneer ze nodig zijn. De zelfsturende teams moeten de vrijheid krijgen om de hoeveelheid middelen te vragen die ze nodig hebben. Dus geen jaarlijkse, gebudgetteerde begroting, maar verzoek om  middelen wanneer het nodig is.
   
   
5. Prestatie-evaluatie
   De evaluatie van de prestaties is niet cijfermatig maar holistisch van aard. Nadruk ligt op evalueren door middel van onderlinge feedback met doorontwikkeling als doel. Prestatie-evaluatie is niet alleen gericht op cijfermatige meting en prestatiebeloningen.
   
   
6. Beloningen
   Eventuele flexibele beloningen moeten worden bepaald aan de hand van de resultaten van de organisatie. De beloning is bepaald op basis van een relatieve prestatie ten opzichte van een benchmark. De beloning is gericht op gezamenlijk succes.

LITERATUUR

Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond budgeting: how managers can break free from the annual performance trap. Harvard Business Press.

Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond budgeting. Harvard Business School Press, Boston.

Daum, J. H. (2002). Beyond budgeting: a model for performance management and controlling in the 21st century. Controlling & Finance, 5, 33-34.