COPAFIJTH-analyse

De COPAFIJTH-analyse is een veelvuldig toegepast praktijkmodel voor het systematisch in kaart brengen van interne organisatiefactoren. Het model wordt vooral ingezet binnen het beroepsonderwijs, het midden- en kleinbedrijf, en commerciële adviestrajecten. Hoewel het model toegankelijk en breed toepasbaar is, kent het ook enkele beperkingen.
Dit artikel behandelt het fundament van de COPAFIJTH-analyse, de wijze van toepassing, en sluit af met enkele kanttekeningen die bij de COPAFIJTH-analyse geplaatst kunnen worden.

Fundament van de COPAFIJTH-analyse

De naam COPAFIJTH is een acroniem voor de volgende negen domeinen: Commercie, Organisatie, Personeel, Administratie, Financiën, Informatievoorziening, Juridisch, Techniek en Huisvesting. Elk domein representeert een essentieel onderdeel van de interne organisatie. De analyse heeft als doel om per domein relevante kenmerken, knelpunten en verbeterkansen in kaart te brengen, met als uiteindelijke doelstelling het versterken van de bedrijfsvoering.

Opgemerkt moet worden dat de COPAFIJTH-analyse niet gebaseerd is op formele theorievorming of empirisch onderzoek, maar is ontstaan uit praktijkervaringen binnen commerciële opleidingen (De Vries, 2014). Desondanks vertoont het model inhoudelijke overeenkomsten met bestaande conceptuele kaders zoals het 7S-model (Waterman, Peters & Phillips, 1980) en het IPO-model (Kast & Rosenzweig, 1972). In deze benaderingen wordt de organisatie beschouwd als een systeem dat bestaat uit onderling afhankelijke onderdelen.

Hoe wordt de COPAFIJTH-analyse toegepast?

In de praktijk wordt de COPAFIJTH-analyse toegepast als een diagnostisch instrument. De toepassing kent doorgaans de volgende stappen:

1. Afbakening van de analysecontext
   De eerste stap bestaat uit het definiëren van de context en het doel van de analyse. Dit kan een volledige bedrijfsanalyse betreffen, maar ook een thematische scan binnen een specifiek domein, zoals bijvoorbeeld personeelsbeheer of informatievoorziening.

2. Systematische dataverzameling per domein
   Vervolgens wordt per COPAFIJTH-domein informatie verzameld. Dit wordt meestal verricht aan de hand van observaties, interviews, documentanalyse en/of kwantitatieve data zoals financiële rapportages. De focus ligt op het identificeren van sterktes, zwaktes, risico’s en verbeterpotentieel.

3. Domeinoverschrijdende reflectie
   Na afzonderlijke domeinanalyses wordt de onderlinge samenhang tussen de domeinen geanalyseerd. Bijvoorbeeld: een verouderd IT-systeem (informatievoorziening) kan negatieve gevolgen hebben voor zowel administratieve processen (administratie) als klanttevredenheid (commercie). Deze stap vereist systeemdenken.

4. Conclusies en aanbevelingen
   Ten slotte worden conclusies geformuleerd en vertaald in concrete aanbevelingen. De analyse biedt dan input voor verbeterplannen, herstructurering of procesoptimalisatie.

Het model is bij uitstek geschikt voor beginnende analyses, waarbij snel en breed inzicht nodig is. De analyse wordt vaak toegepast in voorbereiding op verdere modellen zoals SWOT, PESTEL of Business Model Canvas, waarin meer aandacht is voor externe en strategische factoren.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de COPAFIJTH-analyse?

Hoewel de COPAFIJTH-analyse toepasbaar en overzichtelijk is, kunnen er enkele kanttekeningen worden geplaatst:

1. Ontbreken van wetenschappelijke validatie
   De gekozen domeinen zijn niet het resultaat van empirisch onderzoek of theoretische afleiding, maar zijn ontstaan vanuit onderwijspraktijk (De Vries, 2014). In tegenstelling tot bijvoorbeeld het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010), is er geen evidentie dat deze negen gebieden gezamenlijk een volledige of representatieve weergave van de organisatie vormen.
   
2. Interne focus
   De COPAFIJTH-analyse beperkt zich tot interne processen en structuren, en houdt geen rekening met externe omgevingsfactoren zoals marktontwikkelingen, regelgeving of technologische trends. Hierdoor sluit het model niet aan bij geïntegreerde benaderingen zoals het open-systeemdenken (Scott & Davis, 2015), waarin interacties tussen organisatie en omgeving centraal staan.
   
3. Beperkte strategische diepgang
   De analyse richt zich op operationele aspecten, maar laat strategische dimensies zoals concurrentiepositie, waardepropositie en innovatief vermogen grotendeels buiten beschouwing. Klassieke strategiemodellen zoals de waardeketen van Porter (1985) of de Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) bieden op dat vlak meer analytisch inzicht.
   
4. Dreiging instrumentele oppervlakkigheid
   Door de vaste indeling in negen categorieën bestaat het gevaar dat de analyse verwordt tot een checklistbenadering, waarbij symptomen worden benoemd zonder diepere diagnose van onderliggende oorzaken. Dit sluit aan bij bredere kritiek op normatieve modellen in het managementdomein (Mintzberg, 2005), waarin wordt gewaarschuwd voor het verlies van contextuele en situationele reflectie.

Positionering en waarde in de praktijk

Ondanks de beperkingen blijft de COPAFIJTH-analyse relevant als eerste stap in een bredere diagnose. De eenvoud en toegankelijkheid maken het model bijzonder geschikt voor het midden- en kleinbedrijf, onderwijsdoeleinden of situaties waarin snel overzicht vereist is. Wanneer het model echter wordt ingezet in complexe organisaties of in strategische besluitvorming, dient het te worden aangevuld met externe analysemodellen, prestatie-indicatoren en theorievorming over organisatiedynamiek.

LITERATUUR

1. De Vries, J. (2014). Bedrijfskunde compact. Noordhoff Uitgevers.
2. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.
3. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
4. Kast, F. E., & Rosenzweig, J. E. (1972). General systems theory: Applications for organization and management. Academy of Management Journal, 15(4), 447–465.
5. Mintzberg, H. (2005). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
6. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.
7. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
8. Scott, W. R., & Davis, G. F. (2015). Organizations and Organizing: Rational, Natural, and Open Systems Perspectives (2nd ed.). Routledge.
9. Waterman, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14–26.
10. Von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applications. George Braziller.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →