In de interne analyse wordt de micro-omgeving van een organisatie, ofwel de organisatie zelf, geanalyseerd. Belangrijk hierbij is dat het gaat om de huidige situatie van een organisatie en niet wat een organisatie wenst te willen zijn. Aanleiding voor het uitvoeren van een interne analyse is het in kaart brengen van de sterkten en zwakten van een organisatie om vervolgens, in relatie met met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse, een passende strategie te formuleren. In de interne analyse worden de sterkten en zwakten van een organisatie in kaart gebracht middels een zestal aspecten, namelijk de missie/visie, het product- en dienstportfolio, de organisatie, de marketing, de sales en de financiën. Op basis van de informatie die uit de analyse voortvloeit kunnen de belangrijkste sterkten en zwakten opgesteld worden. Deze sterkten en zwakten zijn samen met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse de grondslag van de SWOT-analyse en confrontatiematrix. In de confrontatiematrix worden de kansen en bedreigingen afgezet tegen de sterkten en zwakten. Hieruit worden vervolgens strategische opties met passend beleid geformuleerd.
Missie/visie
Aan de basis van een interne analyse liggen de missie en visie van een organisatie. De missie en visie geven aan waar een organisatie voor wil staan, waar het naar toe wil en waar het haar bestaansrecht aan ontleend. Een heldere en gedeelde visie die continue gecommuniceerd wordt met betrokkenen geeft een gemeenschappelijk vertrekpunt en doel aan. De visie/missie is onder te verdelen in vier aspecten, namelijk waarvoor staat de organisatie (kernwaarden), waarom bestaat de organisatie (hoger doel), waar gaat de organisatie heen (gewaagd doel) en waar blinkt de organisatie in uit (kernkwaliteiten).
Kernwaarden: het gaat hier om de belangrijkste waarden van een organisatie.
Hoger doel: het gaat hier om wat het doel of bestaansrecht van de organisatie is. Wat doet de organisatie, ofwel welke toegevoegde waarde wil het realiseren.
Gewaagd doel: hoe ziet de organisatie zichzelf in de toekomst?. Het gaat er hier om wat de organisatie wil bereiken, ofwel welke ambitie heeft het.
Kernkwaliteiten: het gaat hier om de belangrijkste kwaliteiten van een organisatie, ofwel waarin onderscheid het zich van de rest van de markt.
Product en of dienstportfolio
De tweede stap binnen de interne analyse is het in kaart brengen van de product-marktcombinaties van een organisatie. Het gaat er hier om dat in kaart wordt gebracht welke waardepropositie een organisatie afzet op welke markt. Hierbij kan tevens gekeken worden naar segmentatie en positionering. Kijk voor meer informatie bij de modellen Doelgroepbenadering Kotler en Concurrentiegedrag Kotler. Handige modellen om de concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid van verschillende waardeproposities te beoordelen zijn de MaBa analyse, de productlevenscyclus en de BCG-matrix.
Organisatie
De derde stap van de interne analyse heeft betrekking op het in kaart brengen van de interne organisatie. Het gaat hier om aspecten als structuur, cultuur, middelen en activiteiten om het businessmodel of de strategie van een organisatie te laten werken. Om de interne omgeving in kaart te brengen wordt veelal gebruik gemaakt van het 7S-model. Hierin worden de elementen strategie, shared values (cultuur), structuur, systeem, stijl van leidinggeven, staff (mensen) en skills (kernkwaliteiten) beschreven. Naast het 7S model behoren het INK-Managementmodel het Business Model Canvas ook tot de mogelijkheden om de interne omgeving van een organisatie te omschrijven. Naast deze modellen om de interne organisatie te beschrijven kan er tevens gebruik worden gemaakt van de Waardeketen van Porter. Hierin wordt beschreven welke activiteiten die de organisatie uitvoert toegevoegde waarde creëren.
Marketing
De vierde stap is het omschrijven van de marketing van een organisatie. Kortom, hier gaat het om de invulling van de marketingmix per waardepropositie. De traditionele marketingmix beschrijft de vier P’s product, plaats, promotie en prijs (Kotler), echter hebben B. H. Booms en M. J. Bitner hier nog drie P’s aan toegevoegd wanneer het dienstenmarketing betreft. De toevoegingen betreffen mensen (people), het fysieke bewijs (physical evidence) en processen. Hierdoor is het zeven P’s model van Booms en Bitner ontstaan. De concrete uitwerking en combinatie van de verschillende marketinginstrumenten om de marketingstrategie te realiseren wordt de marketingmix genoemd.
Sales
De vijfde stap is het omschrijven van aspecten rondom de sales van de organisatie. Een aantal modellen zijn zeer bruikbaar om de aspecten van de sales van een organisatie in kaart te brengen, namelijk de modellen Sales Funnel en Klantpiramide. Het model Sales Funnel laat zien hoeveel procent van de doelgroep daadwerkelijk een product of dienst afneemt en de klantpiramide betreft een hulpmiddel om klanten te typeren en in groepen in te delen. Bijvoorbeeld klanten die meer dan €1000 euro omzet opleveren krijgen een A-label, bestedingen tussen €500 tot €1000 een B-label et cetera. Aan de hand van deze gegevens kan bepaald worden hoeveel procent van de afnemers zorgt voor hoeveel % van de omzet.
Financiën
Het laatste deel van de interne analyse is het in kaart brengen van de financiële positie van de organisatie. Het gaat hierbij hoofdzakelijk om kengetallen en financiële overzichten. Om de financiële situatie van een organisatie in kaart te brengen worden kengetallen gebruikt zoals liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit van de afgelopen jaren. Tevens kan er gekeken worden naar financiële overzichten als cashflow-overzichten, liquiditeitsrekening en de winst- en verliesrekening. Hierbij dient gekeken te worden of de financiële doelstellingen behaald zijn en of begrotingen overeenkomen met de werkelijke resultaten.
Conclusie
Op basis van de bovenstaande analyse kunnen de belangrijkst sterkten en zwakten inzichtelijk worden gemaakt. De sterkten en zwakten dienen samen met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse als input voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix. Hieruit kan vervolgens een passende strategie geformuleerd worden. Op basis van de geformuleerde strategie kan bepaald worden hoe de gewenste interne organisatie eruit zou moeten zien om de strategie succesvol te kunnen bewerkstelligen. Voor meer informatie zie het stappenplan van een strategisch marketingplan en/of het verandertraject.
