In de jaren ’90 introduceerden James P. Womack en Daniel T. Jones hun benadering inzake procesoptimalisatie, bekend als Lean Thinking. Deze methodologie, gebaseerd op het productieparadigma van Toyota (het Toyota Production System), werd samengevat in vijf fundamentele principes. Deze principes zijn inmiddels breed geaccepteerd als richtsnoer voor organisaties die streven naar klantgerichtheid, procesverbetering en eliminatie van verspilling. Dit artikel geeft de principes weer, gaat in op de grondslagen van de principes alsook worden enkele kanttekeningen geplaatst bij de principes van Womack & Jones.
De 5 Lean-principes van Womack & Jones
De vijf kernprincipes zoals geformuleerd door Womack en Jones (1996) betreffen:
- Specificeer waarde vanuit klantperspectief (Value)
- Identificeer de waardestroom (Value Stream)
- Creëer flow (Flow)
- Introduceer pull (Pull)
- Streef naar perfectie (Perfection)
De genoemde principes zijn bedoeld als iteratief raamwerk voor continue verbetering in processen, waarbij verspilling (muda), overbelasting (muri) en variabiliteit (mura) worden geëlimineerd (Liker, 2004).
Grondslagen van de Lean-principes
De theoretische wortels van Lean liggen in het Toyota Production System (TPS), ontwikkeld door Taiichi Ohno en Eiji Toyoda. TPS combineert operationeel management met sociaal-organisatorische principes zoals werknemersautonomie, standaardisatie en kaizen (continue verbetering). Womack & Jones (1996) vertaalden deze principes naar een breder toepasbaar model buiten de automotive-industrie. Hun werk werd beïnvloed door systeemdenken (Senge, 1990), waardeketenanalyse (Porter, 1985) en Total Quality Management (Deming, 1986).
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
De onderliggende assumptie is dat organisaties als socio-technische systemen functioneren, waarbij klantwaarde centraal staat en alles wat hier niet aan bijdraagt als verspilling wordt beschouwd (Hines, Holweg & Rich, 2004).
Toelichting 5 lean principes
1. Specificeer waarde vanuit klantperspectief (Value)
Het startpunt van Lean is het vaststellen van wat de klant daadwerkelijk als waardevol beschouwt. Waarde wordt gedefinieerd als elk product of elke dienst waarvoor de klant bereid is te betalen (Womack & Jones, 1996). Dit vereist dat organisaties zich verplaatsen in de belevingswereld van de klant en processen ontwerpen op basis van klantbehoeften in plaats van interne efficiëntie alleen.
In praktijk wordt dit gerealiseerd via methoden als klantinterviews, customer journey mapping, en tools als het Value Proposition Canvas (Osterwalder et al., 2014). Het doel is helderheid verkrijgen over wat werkelijk waarde toevoegt en wat niet, zodat alleen activiteiten die bijdragen aan die waarde behouden blijven.
2. Identificeer de waardestroom (Valuestream)
Een waardestroom betreft de volledige keten van activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren aan de klant. Door het in kaart brengen van deze stroom via Value Stream Mapping (VSM) wordt inzicht verkregen in verspillingen, knelpunten en niet-waarde-toevoegende stappen.
Hines en Rich (1997) onderscheiden zeven typen verspillingen die typisch aan het licht komen bij VSM, zoals overproductie, wachttijden, transport, en defecten. VSM wordt niet alleen in productieomgevingen, maar ook in dienstverlenende contexten toegepast, bijvoorbeeld in administratieve processen of ziekenhuizen (Joosten et al., 2009).
3. Creëer flow (Flow)
Zodra de waardestroom is geoptimaliseerd, richt Lean zich op het realiseren van een continue stroom waarin het product of de dienst zonder onderbrekingen door het proces beweegt. Dit staat haaks op batchgewijze verwerking, waarbij vaak wachttijden en transport ontstaan tussen processtappen.
Flow vereist fysieke herinrichting van werkomgevingen, eliminatie van wachttijden, en synchronisatie van procesonderdelen. Liker (2004) stelt dat flow alleen mogelijk is wanneer standaardisatie, onderhoud en kwaliteitsborging zijn ingebed in het proces. Een voorbeeld hiervan is one-piece flow, waarbij elke werkstap direct doorstroomt naar de volgende zonder tussenopslag.
4. Introduceer pull (Pull)
Een pull-systeem betekent dat productie pas plaatsvindt wanneer er daadwerkelijke vraag is van de volgende schakel in de keten, uiteindelijk afkomstig van de eindklant. Dit minimaliseert voorraden en voorkomt overproductie, één van de ernstigste vormen van verspilling in Lean-denken.
De bekendste toepassing van pull is het Kanban-systeem, waarin visuele signalen aangeven wanneer een product of taak opnieuw moet worden uitgevoerd. Pull vereist ook nauwkeurige vraagvoorspelling en flexibiliteit in productie- of dienstverleningscapaciteit (Hopp & Spearman, 2004).
5. Streef naar perfectie (Perfection)
Het laatste principe benadrukt dat Lean een continu proces is. Organisaties moeten streven naar perfectie door systematisch te zoeken naar verbeteringen, zelfs nadat processen als “lean” zijn ingericht. Dit principe wordt vaak gerealiseerd via kaizen (kleinschalige verbeterinitiatieven), dagstarts, root cause analysis en PDCA-cycli (Plan-Do-Check-Act).
Perfection is volgens Womack en Jones (1996) geen eindtoestand, maar een voortdurende ambitie. Hierbij is een cultuur van leren, openheid en eigenaarschap onder medewerkers essentieel (Liker, 2004). In veel succesvolle Lean-organisaties worden medewerkers getraind om zelf verbeteringen te initiëren, waarmee zij mede-eigenaar worden van het proces.
Welke kanttekeningen kunnen bij de Lean-principes van Womack & Jones worden geplaatst?
Hoewel de lean-principes zeer zinvol zijn en breed worden toegepast, zijn er enkele kanttekeningen te plaatsen:
1. Contextafhankelijkheid en culturele mismatch
Lean is diep geworteld in de Japanse bedrijfscultuur. De overdraagbaarheid naar westerse contexten zonder bijbehorende waarden (zoals collectivisme en lange termijn-denken) wordt betwijfeld (Bhasin & Burcher, 2006).
2. Overmatige focus op efficiëntie
Lean kan ten koste gaan van innovatie en lange-termijn ontwikkeling. Door voortdurende focus op standaardisatie en efficiency kan exploratie worden ondermijnd (Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014).
3. Spanningen voor medewerkers
Hoewel Lean participatie stimuleert, ervaren medewerkers in sommige gevallen werkdrukverhoging en beperkte autonomie, vooral als de implementatie top-down wordt gestuurd (Conti, Angelis & Cooper, 2006).
4. Reductionisme en instrumentele toepassing
Lean dreigt gereduceerd te worden tot een toolbox zonder dat de onderliggende filosofie wordt omarmd. Dit leidt vaak tot teleurstelling in de resultaten (Hines et al., 2004).
Conclusie
De Lean-principes van Womack & Jones bieden een krachtig (denk)kader voor organisaties die streven naar klantgerichtheid en procesoptimalisatie. De principes zijn stevig geworteld in systeemdenken, kwaliteitsmanagement en het TPS. Praktisch gezien hebben de principes zich bewezen in uiteenlopende sectoren, van productie tot zorg en dienstverlening. Niettemin waarschuwt de literatuur voor contextgebonden beperkingen, cultuurconflicten, en de risico’s van een instrumentele benadering. Een succesvolle Lean-implementatie vereist daarom niet alleen technische kennis, maar ook leiderschap, cultuurverandering en integratie van mensgerichte waarden.
LITERATUUR
- Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72.
- Conti, R., Angelis, J., & Cooper, C. (2006). The effects of lean production on worker job stress. International Journal of Operations & Production Management, 26(9), 1013–1038.
- Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
- Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10), 994–1011.
- Joosten, T., Bongers, I., & Janssen, R. (2009). Application of lean thinking to health care: Issues and observations. International Journal for Quality in Health Care, 21(5), 341–347.
- Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.
- Martínez-Jurado, P. J., & Moyano-Fuentes, J. (2014). Lean management, supply chain management and sustainability: A literature review. Journal of Cleaner Production, 85, 134–150.
- Piercy, N., & Rich, N. (2009). Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre. International Journal of Operations & Production Management, 29(1), 54–76.
- Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht