De Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

In strategisch management is het selecteren van de meest geschikte strategie een kritisch aspect, waarbij de keuze voor een strategie kan worden vertroebeld door subjectieve oordelen. Om subjectiviteit, en derhalve onjuiste keuzes te vermijden, is het dan ook kritisch om een gestructureerde en objectieve methode toe te passen die verschillende strategische alternatieven evalueert op basis van hun objectieve aantrekkelijkheid. De Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), ontwikkeld door David (1986), beantwoordt aan deze behoefte. Het is een beslissingsinstrument dat kwantitatieve scores toekent aan strategische opties, gebaseerd op interne en externe factoren. De matrix bouwt voort op eerdere strategische analyses, zoals de IFE-matrix (Internal Factor Evaluation) en EFE-matrix (External Factor Evaluation), waarin interne sterktes/zwaktes en externe kansen/bedreigingen zijn geïdentificeerd.

De QSPM vergelijkt alternatieven door:

• de relatieve aantrekkelijkheid van elk alternatief te scoren (Attractiveness Scores – AS),
• vermenigvuldigd met het belang (gewicht) van elke strategische factor (afkomstig uit IFE/EFE),
• resulterend in een Total Attractiveness Score (TAS) per strategie.

De strategie met de hoogste TAS wordt in beginsel als de meest geschikte beschouwd.

Hoe pas je QSPM toe?

Stap 1: Vooranalyse – Verzamel en selecteer strategische factoren

Voordat je een QSPM kunt opstellen, moet je beschikken over een IFE-matrix (interne factoren) en een EFE-matrix (externe factoren). Deze matrices identificeren respectievelijk de sterktes/zwaktes en kansen/bedreigingen die het meest bepalend zijn voor het succes van een strategie.

Voorbeeld:
Stel dat je een technologiebedrijf bent en je hebt de volgende factoren geïdentificeerd:

Interne factoren (IFE):

• S1: Sterk R&D-team
• S2: Hoog marktaandeel in thuismarkt
• W1: Zwakke klantenservice
• W2: Lage winstmarges

Externe factoren (EFE):

• O1: Groeiende vraag naar AI-toepassingen
• O2: Nieuwe markten in Zuidoost-Azië
• T1: Toenemende concurrentie van startups
• T2: Strengere privacyregelgeving

Aan elk van deze factoren ken je een gewicht (importance weight) toe tussen 0,00 en 1,00. Bijvoorbeeld:

Factor	Gewicht
S1	0,10
S2	0,08
W1	0,06
W2	0,07
O1	0,15
O2	0,14
T1	0,20
T2	0,20
Totaal	1,00

Let op: De selectie van factoren moet gebaseerd zijn op grondige analyse (SWOT, marktstudies, interne audits). Ze moeten concreet, meetbaar en strategisch relevant zijn.

Stap 2: Definieer strategische alternatieven

Kies vervolgens twee of meer strategische opties die realistisch en haalbaar zijn. Bijvoorbeeld:

• Strategie A: Uitbreiding naar Zuidoost-Azië
• Strategie B: Investeren in AI-gedreven productontwikkeling

Je kunt deze alternatieven baseren op een eerdere SWOT-analyse, Porter’s Generic Strategies, of het Ansoff-model.

Stap 3: Toekennen van aantrekkelijkheidsscores (AS)

Voor elke combinatie van factor en strategie ken je een Attractiveness Score (AS) toe op een schaal van:

• 1 = niet aantrekkelijk
• 2 = enigszins aantrekkelijk
• 3 = aantrekkelijk
• 4 = zeer aantrekkelijk

Een lege cel betekent dat de factor niet relevant is voor de betreffende strategie.

Voorbeeld:

Factor	Gewicht	Strategie A (Expansie)	Strategie B (AI)
S1: R&D	0,10	2	4
S2: Markt	0,08	3	1
W1: Kl.serv	0,06	2	2
W2: Marges	0,07	2	1
O1: AI-vrg	0,15	2	4
O2: ASEAN	0,14	4	1
T1: Startups	0,20	2	3
T2: Privacy	0,20	1	2

Stap 4: Bereken de Total Attractiveness Scores (TAS)

Vermenigvuldig voor elke cel de AS × gewicht en tel de totalen per strategie op:

Strategie A (Expansie):

• S1: 2 × 0,10 = 0,20
• S2: 3 × 0,08 = 0,24
• W1: 2 × 0,06 = 0,12
• W2: 2 × 0,07 = 0,14
• O1: 2 × 0,15 = 0,30
• O2: 4 × 0,14 = 0,56
• T1: 2 × 0,20 = 0,40
• T2: 1 × 0,20 = 0,20

Totaal TAS A = 2,16

Strategie B (AI):

• S1: 4 × 0,10 = 0,40

• S2: 1 × 0,08 = 0,08

• W1: 2 × 0,06 = 0,12

• W2: 1 × 0,07 = 0,07

• O1: 4 × 0,15 = 0,60

• O2: 1 × 0,14 = 0,14

• T1: 3 × 0,20 = 0,60

• T2: 2 × 0,20 = 0,40

Totaal TAS B = 2,41

Stap 5: Analyseer de resultaten

De strategie met de hoogste TAS wordt doorgaans als het meest aantrekkelijk beschouwd. In dit voorbeeld:

• Strategie B (AI) scoort 2,41
• Strategie A (Expansie) scoort 2,16

Dit suggereert dat een investering in AI-technologie aantrekkelijker is, ondanks de externe kansen in de ASEAN-markt.

Belangrijk: de QSPM is een hulpmiddel, geen absolute waarheid. Het resultaat moet worden besproken in de context van financiële haalbaarheid, ethiek, organisatiedynamiek en marktrisico’s.

Stap 6: Visualiseer en communiceer

Voor besluitvorming in teams of boardrooms is het waardevol om de QSPM visueel weer te geven in tabellen of dashboards. Je kunt dit doen in Excel of in gespecialiseerde tools voor strategische planning.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de QSPM?

Hoewel de QSPM structuur biedt, zijn er diverse kanttekeningen bij te plaatsen:

1. Subjectiviteit van de scores
De aantrekkelijkheidsscores (AS) zijn vatbaar voor persoonlijke voorkeuren of groepsdynamiek. De illusie van objectiviteit kan een vals gevoel van zekerheid geven (Hill et al., 2014).

2. Complexiteit en tijdsinvestering
Voor grote organisaties met veel strategische factoren kan de matrix omvangrijk en moeilijk beheersbaar worden, wat de praktische toepasbaarheid beperkt.

3. Lineair veronderstellingsmodel
De matrix veronderstelt dat strategische factoren en hun bijdragen aan alternatieven lineair en onafhankelijk zijn, wat niet altijd het geval is in complexe omgevingen (Tapinos, Dyson & Meadows, 2005).

4. Geen interactie-effecten
De QSPM houdt geen rekening met onderlinge afhankelijkheden tussen strategische factoren of synergie-effecten tussen strategieën.

Conclusie

De QSPM is een waardevol hulpmiddel voor organisaties die strategische keuzes op een gestructureerde manier willen onderbouwen. Het helpt om subjectieve voorkeuren om te zetten in systematische analyses. Toch moet de matrix met kritisch inzicht worden gebruikt, en liefst als aanvulling op kwalitatieve afwegingen en strategische dialoog. Zoals elk model is het een vereenvoudiging van de werkelijkheid—maar wel een die het strategisch denken kan aanscherpen.

LITERATUUR

1. David, F. R. (1986). The Strategic Planning Matrix: A Quantitative Approach. Long Range Planning, 19(5), 102–107.
2. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2017). Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation and Sustainability (15th ed.). Pearson.
3. Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2012). Strategic Management Theory (10th ed.). Cengage Learning.