Innovation Culture Diamond Model

Innovatie is cruciaal voor veel bedrijfsorganisaties die enerzijds bestaansrecht willen waarborgen en anderzijds willen groeien. Diverse studies tonen aan dat 40 tot 70 procent van innovatieprojecten faalt of niet de beoogde (strategische) waarde oplevert (Cooper, 2019; Barczak & Kahn, 2012). Mede op grond hiervan ontwikkelden Robert G. Cooper, Scott J. Edgett en Elko J. Kleinschmidt het Innovation Culture Diamond-model. Het model is gebaseerd op onderzoek naar honderden productlanceringen en fungeert als een raamwerk dat de vier meest bepalende dimensies van innovatieprestaties integreert, namelijk (1) strategie, (2) middelen, (3) proces en (4) cultuur.

Theoretische grondslagen van het model

Het Innovation Culture Diamond model is ontwikkeld vanuit praktijkonderzoek (benchmarking van succesvolle en falende productinnovaties; Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2004), echter rust het tegelijkertijd op theoretische fundamenten binnen diverse innovatiestudies en managementliteratuur. In de kern genomen zijn de meer theoretische grondslagen geworteld in resource-based view, dynamic capabilities, en systeem- en procesdenken in innovatie welke onderstaand beknopt zijn weergegeven.

1. Resource-Based View (RBV)
De resource-based view (Barney, 1991) stelt dat organisaties duurzame concurrentievoordelen behalen door het bezit van unieke, waardevolle, zeldzame en moeilijk te imiteren middelen (resources). Concreet valt bijvoorbeeld te denken aan: 

• specialistische technologische kennis;
• patenten en intellectueel eigendom;
• een sterk merk of reputatie;
• menselijke expertise.

2. Dynamic Capabilities
De dynamic capabilities-benadering (Teece, Pisano & Shuen, 1997) bouwt voort op de RBV en stelt dat het niet afdoende is om waardevolle middelen te bezitten. Organisaties moeten ook het vermogen ontwikkelen om middelen voortdurend aan te passen aan veranderende markten en technologieën. Dit geschiedt door middel van de navolgende drie kernactiviteiten:

Creativiteit en innovatiekracht ontwikkelen voor uw organisatie?

De aandachtsspanne van de consument is schaars. Om de consument van vandaag de dag te overtuigen van uw product of dienst, is toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen erg belangrijk. Lees meer →

• Sensing: het waarnemen van kansen en bedreigingen;
• Seizing: het benutten van kansen via investeringen en keuzes;
• Transforming: het herconfigureren van middelen, structuren en processen.

3.Systeem- en procesdenken in innovatie
Het model is tevens geworteld in het systeemdenken binnen innovatie- en organisatiestudies (Tidd & Bessant, 2018). Dit perspectief stelt dat innovatie geen lineair proces is, maar een systeem van onderling verbonden factoren. Succes ontstaat uit de interactie van strategie, processen, middelen en cultuur.

Innovation Culture Diamond Model uiteengezet: de 4 dimensies

Het Innovation Culture Diamond model bestaat uit vier dimensies die samen het innovatievermogen van een organisatie bepalen. Elke dimensie heeft een eigen rol, echter beschouwd in samenhang ontstaat pas een robuust innovatie-ecosysteem.
Onderstaand worden de dimensies beknopt toegelicht.

1. Productinnovatie- en technologiestrategie
Een duidelijke innovatiestrategie is de eerste hoeksteen van succesvolle innovatie. Volgens het model moet een organisatie expliciet vastleggen waarom en waar zij innoveert, en dit concreet verbinden aan de bedrijfsstrategie. Belangrijke elementen van deze dimensie zijn:

• Strategische richting: keuzes maken over welke markten en technologiegebieden prioriteit krijgen;
• Focus en prioriteit: innovatieprojecten moeten passen bij de kerncompetenties en strategische doelen van de organisatie;
• Communicatie en draagvlak: de strategie moet breed in de organisatie worden gedeeld en begrepen, zodat teams en managers weten waar zij zich op moeten richten.

Organisaties zonder expliciete innovatiestrategie hebben vaak een gefragmenteerde projectportefeuille. Er wordt geïnvesteerd in losse ideeën zonder duidelijke samenhang of bijdrage aan de strategie, waardoor inspanningen versnipperen en resultaten achterblijven.

2. Resources en portfoliomanagement
De tweede dimensie betreft de toewijzing en verdeling van middelen – zoals tijd, geld, personeel en technische capaciteit – en de manier waarop de projectportefeuille wordt beheerd. Het hierbij om zaken als:

• Resource-allocatie: middelen moeten afdoende en consistent worden toegewezen aan innovatie. Veel organisaties falen omdat innovatie structureel ondergefinancierd is;
• Portfolio-balans: de totale set van innovatieprojecten moet in balans zijn. Dit betekent een mix van korte-termijn en lange-termijn projecten, van laag risico tot hoog risico, en van kleine verbeteringen tot radicale vernieuwingen;
• Besluitvorming: succesvolle organisaties voeren consequente go/kill-beslissingen uit. Projecten met onvoldoende potentieel worden tijdig gestopt, zodat middelen vrijkomen voor kansrijkere initiatieven.

Wanneer resources niet goed verdeeld worden, ontstaat een zogenoemd “peanut butter effect”: de middelen worden te dun uitgesmeerd over te veel projecten, waardoor niets voldoende steun krijgt om te slagen.

3. Idea-to-Launch proces
De derde dimensie is het proces waarmee ideeën worden omgezet in nieuwe producten en diensten. Volgens de auteurs is dit proces essentieel omdat het discipline en kwaliteit toevoegt aan innovatie. Kernpunten van deze dimensie zijn:

• Gestructureerde fasering: projecten doorlopen een serie fasen (idee, ontwikkeling, test, lancering), met duidelijke criteria voor voortgang;
• Beslismomenten (gates): bij elke faseovergang wordt geëvalueerd of een project doorgaat, aangepast moet worden of gestopt;
• Consistentie en transparantie: een duidelijk proces voorkomt willekeur en maakt het voor teams helder wat van hen wordt verwacht;
• Flexibiliteit en aanpassing: hoewel structuur belangrijk is, moet het proces ruimte bieden voor verschillende soorten projecten (incremental versus radical).

Zonder een systematisch proces vervalt innovatie in chaos. Projecten worden te laat gelanceerd, lopen over budget of voldoen niet aan markteisen.

4. Cultuur, klimaat, teams en leiderschap
De vierde dimensie betreft de culturele en menselijke kant van innovatie. Dit is iets wat vaak de meest onderschatte factor blijkt, maar in de praktijk cruciaal is voor succes. Belangrijke elementen in dit licht betreffen:

• Innovatiecultuur: een organisatie moet een klimaat creëren waarin experimenteren wordt aangemoedigd en waar falen gezien wordt als kans om te leren;
• Teamdynamiek: succesvolle innovatie vraagt om multidisciplinaire teams die effectief kunnen samenwerken;
• Leiderschap: leiders moeten innovatie actief ondersteunen, barrières wegnemen en medewerkers stimuleren om creatieve oplossingen te ontwikkelen;
• Betrokkenheid en motivatie: medewerkers moeten zich eigenaar voelen van innovatie-initiatieven. Zonder enthousiasme en steun vanuit de organisatie blijft innovatie oppervlakkig.

Een remmende cultuur of autoritair leiderschap kan innovatie verstikken. Teams nemen dan geen risico’s, ideeën komen niet van de grond en middelen worden verspild.

Toepassing in de praktijk: een stappenplan

Het Innovation Culture Diamond model is niet alleen een analytisch model, maar ook bedoeld als praktisch hulpmiddel voor betrokken actoren. Nadat duidelijk is hoe de vier dimensies – strategie, resources, proces en cultuur – samen het innovatievermogen bepalen, is de volgende stap het model toepassen binnen de organisatie.

Opgemerkt moet worden dat het model vooral gebruikt kan worden als diagnose-instrument en als basis voor gerichte verbeteringen. Het doel is derhalve niet om één dimensie los te optimaliseren, maar om balans te creëren tussen alle elementen, ofwel dimensies, van het model.

Dit vraagt om een gestructureerde aanpak. Onderstaand een stappenplan dat organisaties helpt om het model in de praktijk te gebruiken en de uitkomsten te vertalen naar concrete verbeteracties.

Stap 1. Voorbereiding en scope

• Vorm een multidisciplinair team (management, R&D, HR, marketing);
• Bepaal of het model toegepast wordt op de hele organisatie of een specifieke unit.

Stap 2. Diagnose per dimensie

• Gebruik surveys, interviews of workshops om prestaties per dimensie te meten;
• Tools zoals de Team Climate Inventory (Anderson & West, 1998) kunnen het innovatieklimaat objectiveren.

Stap 3. Visualisatie van de diamant

• Zet scores uit in een diamantdiagram;
• Analyseer welke dimensie het zwakst ontwikkeld is.

Stap 4. Prioriteiten stellen

• Hanteer het principe van “bottleneck management”: verbeter eerst de zwakste dimensie, want die beperkt het geheel.

Stap 5. Ontwerp verbeteracties

• Strategie: ontwikkel of herijk een innovation roadmap;
• Resources: implementeer een gestructureerd portfolioproces;
• Proces: voeg agile-elementen toe aan Stage-Gate;
• Cultuur/leiding: train leiderschap, bevorder samenwerking en erken leren van fouten.

Stap 6. Implementatie en monitoring

• Voer verbeteracties stapsgewijs door;
• Herhaal de diamantmeting periodiek om voortgang te bewaken.
  

Welke kanttekeningen bij het model worden geplaatst?

Hoewel het Innovation Culture Diamond Model sterk wordt gewaardeerd in de praktijk, kunnen er enkele kanttekeningen bij het model worden geplaatst:

1. Beperkte wetenschappelijke validatie
Het model is gebaseerd op grootschalige praktijkonderzoeken en benchmarks (Cooper et al., 2004), maar als integraal raamwerk is het beperkt getoetst in peer-reviewed studies. Hierdoor is de meer wetenschappelijke robuustheid als geheel minder sterk dan die van modellen die systematisch empirisch zijn gevalideerd.

2. Onduidelijkheid over causaliteit en prioriteit
Het model maakt niet duidelijk welke dimensies zwaarder wegen of hoe ze elkaar beïnvloeden. Er bestaat onzekerheid over de causaliteit: draagt cultuur sterker bij dan strategie, of is juist de resource-allocatie bepalend? (Kock, Heising & Gemünden, 2016).

3. Contextafhankelijkheid
Het model is vooral ontwikkeld vanuit studies in grote, westerse bedrijven. Onderzoek laat zien dat de toepasbaarheid in andere contexten – zoals kleinere ondernemingen, non-profitorganisaties of bedrijven in opkomende markten – beperkt kan zijn (Tellis, Prabhu & Chandy, 2009; Salomo et al., 2015).

4. Interne focus, weinig aandacht voor ecosystemen
Het model richt zich op interne factoren (strategie, middelen, processen, cultuur).
Innovatie ontstaat echter steeds vaker in ecosystemen en netwerken van partners, startups en klanten (Adner, 2017; Chesbrough, 2020). De rol van externe samenwerking en open innovatie blijft thans onderbelicht.

5. Cultuur en leiderschap lastig te operationaliseren
De dimensie “cultuur en leiderschap” wordt terecht genoemd als cruciaal, echter is cultuurverandering zeer moeilijk te sturen. Het model geeft beperkte handvatten om dit praktisch te realiseren (Schein & Schein, 2017).

LITERATUUR

1. Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. 
2. Anderson, N. R., & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19(3), 235–258. 
3. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. 
4. Barczak, G., & Kahn, K. B. (2012). Identifying new product development best practice. Business Horizons, 55(3), 293–305. 
5. Chesbrough, H. (2020). To recover faster from Covid-19, open up: Managerial implications from an open innovation perspective. Industrial Marketing Management, 88, 410–413. 
6. Cooper, R. G. (2019). The drivers of success in new-product development. Industrial Marketing Management, 76, 36–47. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2004). Benchmarking best NPD practices—I. Research-Technology Management, 47(1), 31–43. 
7. Kock, A., Heising, W., & Gemünden, H. G. (2016). A contingency approach on the impact of front-end success on innovation portfolio management performance. Journal of Product Innovation Management, 33(6), 670–686. 
8. Salomo, S., Talke, K., & Strecker, N. (2015). Innovation field orientation and its effect on innovativeness and firm performance. Journal of Product Innovation Management, 25(6), 560–576. 
9. Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
10. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. 
11. Tellis, G. J., Prabhu, J. C., & Chandy, R. K. (2009). Radical innovation across nations: The preeminence of corporate culture. Journal of Marketing, 73(1), 3–23.
12. Tidd, J., & Bessant, J. (2018). Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change (6th ed.). Chichester, UK: Wiley.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →