Het World Economic Forum’s Resilience Framework

De afgelopen jaren is veerkracht uitgegroeid tot een sleutelbegrip in bestuur, strategie en organisatiekunde. Waar organisaties vroeger konden vertrouwen op stabiliteit en groei, is de hedendaagse context fundamenteel onvoorspelbaar geworden. Pandemieën, geopolitieke spanningen, klimaatIissues, technologische disruptie en cyberdreigingen volgen elkaar in toenemende snelheid op. Het World Economic Forum (WEF) spreekt daarom van een “era of continuous disruption”, waarin geen sector nog immuun is voor mondiale schokken (World Economic Forum, 2022a).

In deze context schiet traditioneel risicomanagement tekort. Het is niet langer afdoende om enkel risico’s te beperken of herstelplannen te hebben; organisaties moeten leren functioneren onder chronische onzekerheid. Juist daar positioneert het WEF het Resilience Framework als denkkader voor overheidsinstellingen, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dit raamwerk verlegt in essentie de aandacht van voorspelbaarheid naar aanpassingsvermogen, van efficiëntie naar robuustheid en van herstel naar transformatie.

Het WEF beschouwt veerkracht daarom als een strategische kerncompetentie: het vermogen om niet alleen te overleven bij disrupties, maar er sterker uit te komen door te anticiperen, te reageren en te leren, in lijn met literatuur waarin veerkracht wordt opgevat als een dynamische, lerende capaciteit (Duchek, 2020; Burnard & Bhamra, 2011).

Onderstaand wordt beknopt weergegeven wat het World Economic Forum’s Resilience Framework omvat in termen van onderliggende principes, kerncapaciteiten en hoe het moet worden beschouwd vanuit strategisch, operationeel, cultureel en systeemniveau. Ook worden de kanttekeningen die bij het framework kunnen worden geplaatst weergegeven. 

WEF Resilience framework: vier leidende principes van veerkracht

In Risk Proof: A Framework for Building Organizational Resilience in an Uncertain Future (World Economic Forum, 2022) formuleert het WEF vier leidende principes die samen het morele en organisatorische fundament vormen van veerkrachtige systemen:

1. Resolve – de wil om te overleven
   Veerkracht vergt een expliciete strategische keuze. Bestuurders moeten bereid zijn om tijdelijke efficiëntieverliezen te accepteren ten gunste van langetermijnrobuustheid. Dit vraagt visie, leiderschap en morele vastberadenheid (Lengnick-Hall, Beck & Lengnick-Hall, 2011).
   
2. Communication – transparantie en verbinding
   Heldere, eerlijke communicatie is essentieel in tijden van onzekerheid. Transparantie versterkt vertrouwen, vermindert ruis en ondersteunt gezamenlijke besluitvorming. Sense-making is in dit licht cruciaal is om fragmentatie in crisissituaties te voorkomen (Weick & Sutcliffe, 2015).
   
3. Agility – wendbaarheid en adaptatievermogen
   Wendbare organisaties combineren flexibiliteit met richting. Ze kunnen snel reageren zonder hun identiteit te verliezen. Dat vraagt om decentrale besluitvorming, flexibele processen en een cultuur waarin experimenteren wordt gestimuleerd (Vogus & Sutcliffe, 2007).
   
4. Empowerment – autonomie en verantwoordelijkheid
   Medewerkers moeten mandaat en middelen hebben om te handelen. Zonder empowerment blijft veerkracht een papieren constructie (Boin, Comfort & Demchak, 2010).

Genoemde principes zijn geen meetindicatoren, maar richtlijnen die de houding, governance en besluitvorming van organisaties bepalen.

WEF Resilience framework: De vier kerncapaciteiten van veerkracht

Het WEF vertaalt de principes naar vier kerncapaciteiten die samen het cyclische proces van veerkracht vormen (World Economic Forum & McKinsey, 2022):

1. Prepare – voorbereid zijn op het onverwachte
   Identificeer kritieke functies en afhankelijkheden, ontwikkel scenario’s, ontwerp redundantie en creëer buffers.
   
2. Perceive – vroegtijdig signaleren
   Ontwikkel early-warning-systemen en stimuleer mindful organizing, inhoudende voortdurend alert zijn op afwijkingen en zwakke signalen (Weick & Sutcliffe, 2015).
   
3. Propel – reageren en transformeren
   Handel niet alleen reactief maar adaptief: benut crises als katalysator voor innovatie en strategische vernieuwing.
   
4. Learn – institutionaliseren van leren
   Analyseer na elke verstoring wat heeft gewerkt en wat niet, en vertaal lessen naar beleid, training en governance. Deze ‘leerlus’ sluit aan bij het werk van Denyer (2017) en Williams et al. (2017) over continu leren als fundament van duurzame resilience.

Hoewel het oorspronkelijke WEF-model vaak drie fasen (Prepare–Perceive–Propel) noemt, is het opnemen van Learn essentieel om veerkracht als blijvend vermogen te borgen (Duchek, 2020).

WEF Resilience framework: De vier dimensies van organisatorische veerkracht

Veerkracht manifesteert zich op vier onderling verbonden niveaus (World Economic Forum, 2022):

Een organisatie is pas duurzaam veerkrachtig als deze dimensies integraal worden ontwikkeld (OECD, 2021; UNDRR, 2017).

WEF Resilience framework: van organisatie naar systeem

Het WEF (2025) verschuift de aandacht van individuele organisaties naar systemic resilience. Crises ontstaan vaak uit onderlinge afhankelijkheden tussen sectoren — denk aan de verwevenheid van energie, voedsel en digitale infrastructuren. Het rapport Systemic Resilience for a Fragmented World (World Economic Forum, 2025) onderscheidt vijf domeinen waar versterkte systeemrobuustheid noodzakelijk is:

1. Klimaat-, energie- en voedselvoorziening
2. Gezondheidssystemen
3. Handel en supply chains
4. Digitale infrastructuur en dataveiligheid
5. Financiële stabiliteit

Het WEF benadrukt dat publiek-private samenwerking en gedeelde dataplatforms cruciaal zijn om deze systeemveerkracht te realiseren.

WEF Resilience framework: Implementatie in zeven stappen

Voor bestuurders vertaalt het WEF-raamwerk zich in een concrete veranderagenda (aangevuld met inzichten uit Denyer, 2017 en OECD, 2021):

1. Diagnose – Breng kritieke waardeketens, afhankelijkheden en single points of failure in kaart.
2. Integratie – Veranker veerkracht in strategie, governance en risicobeleid.
3. Indicatoren – Ontwikkel prestatie- en voortgangsindicatoren (bijv. time-to-recover, adaptation velocity).
4. Cultuur – Bevorder psychologische veiligheid, open communicatie en verantwoordelijkheid.
5. Simulatie – Organiseer scenario- en stresstests om respons- en herstelvermogen te toetsen.
6. Leren – Institutionaliseer feedbackmechanismen en after-action reviews.
7. Samenwerking – Bouw ecosystemen van gedeelde veerkracht met publieke en private partners.

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij het WEF Resilience framework? 

Alhoewel het WEF-kader als een inspirerend denkkader kan worden aangemerkt, kunnen er ook enkele kanttekeningen bij het framework worden geplaatst, namelijk:

1. Conceptuele vaagheid
   Het begrip resilience is vaak te breed en beleidsmatig aantrekkelijk, maar wetenschappelijk lastig te meten (Duchek, 2020; Linnenluecke, 2017).
   
2. Depolitisering en managerial framing
   Joseph (2013) en Chandler (2014) stellen dat het veerkrachtdiscours structurele oorzaken van instabiliteit (zoals globalisering en ongelijkheid) depolitiseert door de nadruk te leggen op aanpassingsvermogen van individuen en organisaties.
   
3. Efficiëntie versus robuustheid
   Het raamwerk biedt geen systematische methode om de balans tussen kostenbesparing en redundantie te bepalen (Sheffi, 2007; Hollnagel, 2011).
   
4. Gebrek aan empirische verificatie
   Veel resilience-modellen, inclusief het WEF-raamwerk, zijn theoretisch sterk maar empirisch beperkt getoetst (Williams et al., 2017; Denyer, 2017).
   
5. Beperkte sociale en ethische dimensie
   De nadruk ligt op organisatorische aanpassing, terwijl sociale cohesie, vertrouwen en rechtvaardigheid cruciaal zijn voor echte veerkracht (Linnenluecke, 2017; Wildavsky, 1988).
   
6. De paradox van adaptiviteit
   Overmatige flexibiliteit kan leiden tot strategische instabiliteit — de zogenaamde adaptive capacity trap (Woods & Hollnagel, 2006). Veerkracht vereist dus begrensde en doelgerichte adaptatie.

Conclusie: veerkracht als bestuursfilosofie

Het Resilience Framework van het World Economic Forum biedt bestuurders een bruikbaar kompas in een tijdperk van onzekerheid. Het stimuleert organisaties om veerkracht niet te zien als project of functie, maar als bestuursfilosofie — een continu proces van leren, aanpassen en samenwerken.

Wetenschappelijk beschouwd blijft verdere operationalisering noodzakelijk, met meer aandacht voor sociale rechtvaardigheid, machtsdynamiek en empirische onderbouwing. Toch vormt het WEF-raamwerk een waardevolle stap richting een bestuurscultuur waarin aanpassingsvermogen, integriteit en collectieve verantwoordelijkheid de nieuwe kerncompetenties zijn.

LITERATUUR

1. Boin, A., Comfort, L. K., & Demchak, C. C. (2010). Designing resilience: Preparing for extreme events. University of Pittsburgh Press.
2. Burnard, K., & Bhamra, R. (2011). Organisational resilience: Development of a conceptual framework for organisational responses. International Journal of Production Research, 49(18), 5581–5599.
3. Chandler, D. (2014). Resilience: The governance of complexity. Routledge.
4. Denyer, D. (2017). Organizational resilience: A summary of academic evidence, business insights and new thinking. BCS, The Chartered Institute for IT.
5. Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246.
6. Hamel, G., & Välikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard Business Review, 81(9), 52–63.
7. Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
8. Hollnagel, E. (2011). Resilience engineering in practice: A guidebook. Ashgate.
9. Hollnagel, E., Woods, D. D., & Leveson, N. G. (Eds.). (2006). Resilience engineering: Concepts and precepts. Ashgate.
10. Joseph, J. (2013). Resilience as embedded neoliberalism: A governmentality approach. Resilience, 1(1), 38–52.
11. Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management.
12. Human Resource Management Review, 21(3), 243–255.
13. Linnenluecke, M. K. (2017). Resilience in business and management research: A review of influential publications and a research agenda. International Journal of Management Reviews, 19(1), 4–30.
14. OECD. (2021). Building resilience: New strategies for strengthening infrastructure resilience and maintenance. OECD Publishing.
15. Ponomarov, S. Y., & Holcomb, M. C. (2009). Understanding the concept of supply chain resilience. The International Journal of Logistics Management, 20(1), 124–143.
16. Sheffi, Y. (2007). The resilient enterprise: Overcoming vulnerability for competitive advantage. MIT Press.
17. UNDRR. (2017). Terminology on disaster risk reduction. UN Publications.
18. Vogus, T. J., & Sutcliffe, K. M. (2007). Organizational resilience: Towards a theory and research agenda. IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics, 3418–3422.
19. Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the unexpected (3e ed.). Wiley.
20. Williams, T. A., Gruber, D. A., Sutcliffe, K. M., Shepherd, D. A., & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733–769.
21. World Economic Forum. (2022). Risk Proof: A Framework for Building Organizational Resilience in an Uncertain Future. World Economic Forum.
22. World Economic Forum & McKinsey & Company. (2022). Resilience for sustainable, inclusive growth.
23. World Economic Forum. (2024). The Global Risks Report 2024.
24. World Economic Forum. (2025). Systemic Resilience for a Fragmented World.
25. Wildavsky, A. (1988). Searching for safety. Transaction Publishers.
26. Woods, D. D., & Hollnagel, E. (2006). Adaptive capacity traps and the dynamics of failure. In E. Hollnagel et al. (Eds.), Resilience engineering: Concepts and precepts (pp. 67–89). Ashgate.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →