Solution Focused Consulting (SFC) is een adviesbenadering welke is afgeleid van de Solution-Focused Brief Therapy (SFBT). Kenmerkend voor SFC is dat het consultingproces wordt ingericht rond (A) een expliciet gedefinieerde gewenste uitkomst, (B) observeerbare voortgang en (D) het identificeren en uitbreiden van bestaand effectief gedrag en werkzame interactiepatronen. SFC richt zich concreet op zaken als:
- besluitvormingsprocessen;
- overleg- en escalatieroutines;
- eigenaarschap en verantwoordelijkheidsverdeling;
- samenwerking tussen teams en functies;
- uitvoering van strategie en beleid.
Onderstaand wordt beknopt ingegaan op de grondslagen van de Solution-Focused Brief Therapy (SFBT), waarna de SFC als methode in consultingcontexten wordt behandeld. Af wordt gesloten met enkele kanttekeningen die bij de SFC kunnen worden geplaatst.
Grondslagen van de SFC
Solution Focused Consulting is zoals gesteld geworteld in de Solution-Focused Brief Therapy (SFBT), ontwikkeld door De Shazer en Berg. De SFBT is niet opgebouwd vanuit een diagnostisch model, maar vanuit empirische observatie van interacties die samen zijn gegaan met daadwerkelijke verandering (De Shazer, 1985).
Twee uitgangspunten van de SFBT zijn cruciaal in het licht van de SFC, namelijk:
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
- Niet-symmetrie van probleem en oplossing
Inzicht in de oorzaken of instandhouding van een probleem is niet per definitie nodig om effectieve oplossingen te ontwerpen en te implementeren. De oplossingsconstructie heeft daarmee een eigen methodische status (De Shazer, 1985, 1994). - Oplossingsconstructie als taal- en interactieproces
Doelen, voortgang en wat als “werkzaam” geldt, worden in interactie geconstrueerd. De methodiek stuurt aandacht en taal richting gewenste uitkomsten en observeerbare verandering (De Shazer, 1994; Iveson, 2002).
SFC als methode
De SFC methode richt zich op het organiseren van verandering via gesprekken, besluitvorming en samenhangende routines binnen de organisatie. Ook kenmerkend voor SFC is dat het consultingproces niet wordt ingericht rond probleemverklaring of inhoudelijke analyse, maar strikt rond voortgang en reproduceerbare effectiviteit (Ratner et al., 2012).
Deze focus wordt gerealiseerd door het veranderproces consequent te structureren langs de eerder genoemde principes. Deze principes krijgen hun praktische uitwerking in een vaste methodische sequentie. De onderstaande stappen geven weer hoe SFC deze uitgangspunten systematisch operationaliseert in een consultingtraject.
1. Contractering (vastleggen van het veranderkader)
De eerste stap in SFC wordt expliciet contractering genoemd, omdat de methode niet start met intake, analyse of probleemverkenning, maar met het vastleggen van het normatieve veranderkader. Contractering betekent hier dat expliciet wordt overeengekomen wat als succesvolle verandering geldt en op grond waarvan voortgang zal worden beoordeeld. Contractering vindt dus plaats op uitkomstniveau (Iveson, 2002). Zonder contractering ontbreekt een toetsingskader voor scaling, voortgang en evaluatie, en kan SFC als methode dus niet werken.
2. Preferred future (concretisering van de gewenste praktijk)
De gewenste toekomst wordt beschreven in gedrags- en besluitcriteria: wie doet wat anders, waar, wanneer en hoe is dat zichtbaar? Abstracties worden vermeden ten gunste van observeerbaar gedrag en expliciete besluitvorming (De Shazer, 1988; Ratner et al., 2012).
Deze stap concretiseert de in de contractering vastgelegde uitkomst en vormt het referentiekader voor alle daaropvolgende interventies.
3. Scaling (positionering en voortgang)
Scaling wordt gebruikt om een gedeelde nulpositie vast te stellen, impliciet succes zichtbaar te maken en een eerstvolgende stap te definiëren. Het betreft een gespreks- en besluitvormingsinstrument, geen meetinstrument in psychometrische zin (Berg & De Shazer, 1993).
Scaling operationaliseert het principe van observeerbare voortgang door expliciet te maken waar de organisatie zich bevindt ten opzichte van de gewenste praktijk en wat een concrete verbetering inhoudt.
4. Exceptions en resources (bestaand effectief gedrag)
De consultant onderzoekt systematisch waar en wanneer de gewenste praktijk al voorkomt. Deze exceptions en aanwezige resources leveren empirisch bewijs dat het gewenste gedrag uitvoerbaar is binnen de bestaande organisatiecontext (De Shazer, 1985; Ratner et al., 2012). Hiermee wordt het principe van het identificeren van bestaand effectief gedrag methodisch ingevuld.
5. Interventies (uitbreiden van wat werkt)
Interventies bestaan uit kleine gedrags- en routineaanpassingen die direct uitvoerbaar zijn. Zij zijn gebaseerd op geïdentificeerde exceptions en resources en worden geformuleerd als concrete, afgebakende stappen, ook wel de small, doable steps genoemd (Iveson, 2002; Ratner et al., 2012).
Deze stap operationaliseert het principe van het uitbreiden en versterken van werkzame interactiepatronen.
6. Evaluatie en verankering (governance van voortgang)
Voortgang wordt periodiek geëvalueerd aan de hand van dezelfde observatiecriteria en schaal. Gedrag dat aantoonbaar werkt wordt herhaald, uitgebreid en verankerd in overlegstructuren, besluitregels en feedbacklussen.
In deze fase komen de kernprincipes van SFC samen: de gewenste uitkomst blijft leidend, voortgang wordt zichtbaar gevolgd en effectief gedrag wordt duurzaam ingebed in de organisatiepraktijk.
Welke kanttekeningen kunnen er bij de Solution Focused Consulting worden geplaatst?
De literatuur over de oplossingsgerichte benadering en de vertaling naar consulting is overwegend positief wat betreft toepasbaarheid en effectiviteit in gedrags- en uitvoeringsvraagstukken. Tegelijkertijd kunnen er diverse kanttekeningen bij het gebruik van Solution Focused Consulting (SFC) in organisaties worden geplaatst, namelijk:
1. Beperkte toepasbaarheid bij structurele en technische problemen
SFC is ontworpen voor vraagstukken waarin gedrag, interactie en besluitvorming de primaire verandermechanismen zijn. De methode is derhalve niet primair geschikt voor issues die geworteld zijn in technische systeemfouten, juridische of compliance-issues, financiële structuurproblemen en veiligheids- of risicovraagstukken als voorbeeld. De Shazer (1994) en Ratner et al. (2012) benadrukken dat de methode geen verklarend of diagnostisch analysekader biedt. Wanneer structurele oorzaken dominant zijn, kan SFC hooguit aanvullend worden ingezet voor implementatie en gedragsverankering.
2. Beperkte aandacht voor macht en politieke dynamiek
De SFC besteedt weinig expliciete aandacht aan machtsverhoudingen, belangenconflicten en politieke processen in organisaties. Omdat de methode sterk leunt op co-constructie van doelen en vrijwillige participatie, kan zij tekortschieten in contexten waar belangen structureel conflicteren, besluitvorming asymmetrisch is en doelen strategisch vaag worden gehouden Sommige auteurs wijzen erop dat de focus op wat werkt het risico met zich meebrengt dat bestaande machtsstructuren impliciet worden bevestigd doordat zij niet expliciet worden geanalyseerd (Gingerich & Peterson, 2013).
3. Hoge afhankelijkheid van kwaliteit van doeldefinitie
De effectiviteit van SFC is in sterke mate afhankelijk van de kwaliteit van de doelarticulatie. Vaag geformuleerde of te abstracte doelen ondermijnen de methode. Iveson (2002) benadrukt dat het formuleren van een bruikbare preferred future een professionele kernvaardigheid is. Wanneer doelen te algemeen blijven, niet observeerbaar zijn en onvoldoende contextueel worden uitgewerkt, dan bestaat het risico op oppervlakkige of cosmetische verbetering.
4. Beperkte verklarende waarde en leerwaarde
De oplossingsgerichte benadering kiest bewust voor actie boven verklaring. Hoewel dit effectief kan zijn, betekent het ook dat SFC weinig inzicht biedt in onderliggende causale mechanismen, een beperkte bijdrage levert aan verklarende vorming en minder geschikt is voor trajecten waarin leren en begrijpen centraal staan (Gingerich & Peterson, 2013).
5. Beperkte evidencebasis voor consulting
De onderbouwing van de oplossingsgerichte benadering is grotendeels gebaseerd op Solution-Focused Brief Therapy en Solution-Focused Practice in klinische en sociale contexten. De evidence voor consultingtoepassingen is daarom beperkt. Diverse studies maken inzichtelijk dat de effectiviteit contextafhankelijk is en sterk samenhangt met professionele vaardigheid.
Diverse onderzoekers waarschuwen daarom tegen het zonder meer extrapoleren van therapeutische effectstudies naar organisatieadvies (Gingerich & Peterson, 2013).
LITERATUUR
- Berg, I. K., & De Shazer, S. (1993). Making numbers talk: Language in therapy. In S. Friedman (Ed.), The new language of change: Constructive collaboration in psychotherapy (pp. 5–24). Guilford Press.
- De Shazer, S. (1985). Keys to solution in brief therapy. W. W. Norton & Company.
- De Shazer, S. (1988). Clues: Investigating solutions in brief therapy. W. W. Norton & Company.
- De Shazer, S. (1994). Words were originally magic. W. W. Norton & Company.
- Gingerich, W. J., & Peterson, L. T. (2013). Effectiveness of solution-focused brief therapy: A systematic qualitative review of controlled outcome studies. Research on Social Work Practice, 23(3), 266–283.
- Iveson, C. (2002). Solution-focused brief therapy. Advances in Psychiatric Treatment, 8(2), 149–156.
- Ratner, H., George, E., & Iveson, C. (2012). Solution focused brief therapy: 100 key points and techniques. Routledge.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht