Steward-ownership (SO) wordt steeds frequenter naar voren geschoven als het antwoord op -onder andere- kortetermijndenken. Door financieel eigendom los te koppelen van zeggenschap, het stemrecht toe te vertrouwen aan stewards en de missie juridisch vast te leggen, zou een onderneming beter bestand zijn tegen overnames en winstdruk. De juridische vorm varieert: in Nederland veelal een stichting, in common-law-landen een perpetual purpose trust. Denk bijvoorbeeld aan Patagonia, waar honderd procent van het stemrecht in een dergelijke trust is ondergebracht en de kasstromen naar een non-profit vloeien (Manelli, 2025). Het laat zien dat mission-lock technisch mogelijk is, echter maakt dit niet dat het kan worden aangemerkt als bestuurlijk en economisch superieur.
Onderzoek naar foundation-owned enterprises, ofwel ondernemingen die qua structuur sterk op SO lijken, laten een gemengd beeld zien. Volgens Thomsen en Kavadis (2022) scoren dergelijke bedrijven gemiddeld niet hoger op winstgevendheid, maar wel op stabiliteit en reputatie. Ze nemen minder risico, groeien trager en reageren behoudender op marktdruk. Volstrekt logisch, daar de missie voorrang krijgt ten opzichte van expansie. De stabiliteit is echter niet kosteloos, daar het wordt gekocht ten koste van snelheid en kapitaaldynamiek.
In de praktijk kan worden gesteld dat een SO meer een ruilmechanisme is: rust en reputatie in ruil voor een lagere groeicurve.
De kapitaalmarkt kent een belangrijke disciplinerende rol. Aandeelhouders dwingen bestuurders om middelen efficiënt in te zetten en strategieën voortdurend te toetsen. SO tracht die druk te vervangen door morele verantwoordelijkheid, maar verwijdert daarmee een essentieel controle- en leersysteem. In stabiele, kennisintensieve sectoren kan dat werken, maar in R&D-gedreven of kapitaalintensieve omgevingen is het risicovol. Daar zijn externe prikkels veelal nodig om innovatie en herfinanciering af te dwingen (Ørberg, 2024).
Dat druk vanuit aandeelhouders a priori slecht is, verdient dan ook nuance.
Ook verschuift de macht binnen SO niet zelden naar een kleine, moeilijk corrigeerbare bestuurslaag. Uit de literatuur met betrekking tot locked control blijkt dat langdurige machtsconcentratie zonder duidelijke eindtermijnen, zogenaamde sunsets, leidt tot prestatieafname en hogere agency-kosten (Cools & Bueken, 2025). Ook binnen SO-structuren kunnen dezelfde mechanismen optreden: informatie-asymmetrie, groepsdenken en een starre interpretatie van de missie. Zonder periodieke evaluatie, onafhankelijke missie-audits of bestuursvernieuwing verstart het model in wat Ørberg (2024) “institutionalized virtue” noemt: morele intentie die omslaat in bestuurlijke inertie.
Interessant is dat de empirische parallellen met Employee Ownership Trusts (EOT’s) vergelijkbare patronen laten zien. Welles (2023) beschrijft dat zulke werknemers-eigendomsvormen weliswaar meer betrokkenheid creëren, maar ook misbruikgevoelig zijn, vooral in termen van fiscale arbitrage en (intern) machtsmisbruik. Het onderschrijft dat alternatieve eigendomsvormen niet vanzelf goed bestuur opleveren; ze vragen juist om strakker toezicht en meer transparantie.
Ook binnen de bestuurskundige literatuur groeit het besef dat SO geen uniforme blauwdruk is. In zowel Duitsland als Nederland beschrijven Sanders en Neitzel (2025) het als een paraplu van juridische instrumenten, denk aan stichtingen, trusts en allerlei certificeringsvormen, met uiteenlopende verhoudingen tussen stemrecht en kasstroomrechten. Sommigen stellen zich de vraag of steward-ownership werkt. Een meer zinvolle vraag is eerder of een specifieke SO-architectuur werkt binnen een bepaalde sector met passende governance-mechanismen, voor een concreet strategisch doel.
Er is niets mis met aandeelhouders an sich: zij leveren kapitaal, maar ook een noodzakelijke vorm van discipline. Wie die discipline elimineert, moet intern even sterke correctiemechanismen opbouwen. Steward-ownership kan waardevol zijn voor organisaties met stabiele kasstromen, reputatiegevoelige missies en een langetermijnoriëntatie, maar het is zelden geschikt voor bedrijven die leven van snelheid, innovatie en kapitaalmobiliteit.
In essentie kan worden gesteld dat steward-ownership geen morele revolutie is, maar een structuuroptie met evidente trade-offs. Het kan rust brengen waar marktdruk destructief is, maar het kan ook inertie creëren waar vernieuwing nodig is. De kunst is niet om aandeelhouders uit te sluiten, maar om eigendom zó te ontwerpen dat financiële discipline en maatschappelijke doelgerichtheid elkaar versterken. Alleen dan wordt recht gedaan aan stewardship – niet als ideologisch schild, maar als volwassen vorm van eigenaarschap.
LITERATUUR
- Cools, S., & Bueken, L. (2025). Steward ownership and other hybrid ownership models. Intersentia.
- Manelli, L. (2025). Beyond ownership as usual: The implications of steward-ownership. Journal of Management & Governance.
- Ørberg, M. (2024). Enterprise foundations and faithful agency as drivers of sustainable long-termism in philanthropy. European Business Organization Law Review, 25, 765–807.
- Sanders, A., & Neitzel, N. (2025). Steward ownership — Concept, potential and implementation in Germany and the Netherlands. SSRN.
- Thomsen, S., & Kavadis, N. (2022). Enterprise foundations: Law, taxation, governance, and performance. Annals of Corporate Governance, 6(4).
- Welles, E. (2023). The role of steward-ownership in creating stakeholder value (Master’s thesis). Utrecht University.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht