5 frustraties van teamwork volgens Lencioni

Teamwerk vormt een complexe sociale prestatie die ontstaat uit de interactie tussen individuele gedragingen, groepsnormen en structurele condities. In hedendaagse organisaties, waarin interdependentie hoog is en besluitvorming onder tijdsdruk plaatsvindt, wordt de effectiviteit van teams in belangrijke mate bepaald door deze dynamiek. Patrick Lencioni’s The Five Dysfunctions of a Team (2002), ofwel de vijf frustraties van teamwork, beschrijft vijf onderliggende patronen die samenwerking structureel kunnen verstoren.

Onderstaand wordt beknopt weergegeven wat de 5 frustraties van teamwork volgens Lencioni zijn en welke kanttekeningen erbij kunnen worden geplaatst.

Frustratie 1: Afwezigheid van vertrouwen

Het fundament van de frustraties is het ontbreken van wat Lencioni kwetsbaarheidsvertrouwen noemt, namelijk de bereidheid van teamleden om onvolledigheid, fouten en onzekerheden te delen. In teams waarin deze vorm van vertrouwen ontbreekt, domineren gedragingen gericht op zelfbescherming zoals het vermijden van risico’s, het verhullen van onbekwaamheid en het beperken van informatie-uitwisseling. Dergelijke defensieve patronen creëren een cultuur waarin leden zich richten op imago in plaats van op gezamenlijke taakuitvoering. Lencioni stelt dat geen van de andere frustraties kan worden opgelost wanneer deze vorm van vertrouwen afwezig blijft. Vertrouwen is volgens hem geen interpersoonlijke sympathie, maar een systemische conditie, namelijk het vermogen om openlijk te opereren zonder zelfbescherming als dominante reflex.

Frustratie 2: Angst voor conflict

Wanneer kwetsbaarheidsvertrouwen beperkt of afwezig is, ontstaat een neiging tot conflictvermijding. Meningsverschillen blijven impliciet om relationele verstoring te voorkomen. Dit resulteert in schijnharmonie: dynamisch gezien lijkt het team eensgezind,  terwijl verschillen in werkelijkheid onuitgesproken blijven. Lencioni maakt expliciet onderscheid tussen destructief conflict en wat hij “ideological conflict” noemt, inhoudende een scherp, energiek debat over ideeën, aannames en strategieën. Hij observeert dat succesvolle teams juist intensieve en soms chaotische discussies voeren, omdat zij verschillen als noodzakelijk onderdeel van kwaliteitsvolle besluitvorming beschouwen. De afwezigheid van conflict interpreteert hij niet als harmonie maar als onverschilligheid, waarbij cognitieve diversiteit onvoldoende wordt benut.

Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid

De afwezigheid van een open conflictproces leidt tot pseudo-consensus, inhoudende een situatie waarin schijnbare instemming niet gelijkstaat aan daadwerkelijke interne commitment. Lencioni definieert commitment via twee componenten: helderheid (clarity) en instemming (buy-in). Cruciaal is dat buy-in niet gelijk staat aan unanimiteit; commitment ontstaat juist regelmatig na stevige meningsverschillen, zolang teamleden ervaren dat hun perspectief is gehoord en overwogen.

Lencioni stelt dat organisaties vaak lijden onder ambiguïteit, onduidelijke keuzes en het niet durven uitsluiten van alternatieven. Gebrek aan betrokkenheid leidt tot inconsistentie in uitvoering, vertraagde besluitvorming en een gebrekkig gevoel van gezamenlijke koers. Deze redenering sluit aan bij onderzoek naar collective efficacy en shared mental models, waaruit blijkt dat gedeelde helderheid en begrip belangrijke voorwaarden zijn voor uniforme actiepatronen.

Frustratie 4: Vermijden van verantwoordelijkheid

In teams waar betrokkenheid zwak is, neemt onderlinge aanspreekbaarheid af. Lencioni benadrukt dat de krachtigste vorm van verantwoordelijkheid niet die van formele leiders is, maar “peer accountability”, ofwel de bereidheid van teamleden om elkaar direct aan te spreken op gedrag en prestaties.

Lencioni observeert dat mensen dit vaak vermijden uit angst om relaties te beschadigen, waardoor normen vervagen en ineffectief gedrag minder snel wordt gecorrigeerd. Hierdoor verschuift verantwoordelijkheid naar formele autoriteitsniveaus, waardoor het team zijn zelfregulerend vermogen verliest. Lencioni noemt het vermijden van onderlinge verantwoordelijkheid “het toestaan dat slecht gedrag de norm wordt”.

Frustratie 5: Gebrek aan aandacht voor resultaten

De bovenste frustratie betreft volgens Lencioni het verliezen van de focus op gezamenlijke resultaten. Lencioni maakt onderscheid tussen twee concurrerende oriëntaties, namelijk teamresultaten versus individuele status en ego. Wanneer teamleden zich primair richten op persoonlijke erkenning, afdelingsbelangen of carrièreoverwegingen, verschuift aandacht van het collectieve doel naar onderlinge competitie.

Verder stelt Lencioni dat succesvolle teams “obsessief gericht zijn op gezamenlijke resultaten” en dat het ontbreken hiervan altijd een symptoom is van één of meerdere onderliggende frustraties. Resultaatsverlies is daarmee niet alleen een uitkomstvariabele, maar een structurele indicator van bredere teamdynamiek. 

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de perspectieven van Lencioni?  

1. Een smalle conceptualisering van vertrouwen
Lencioni definieert vertrouwen vrijwel uitsluitend als kwetsbaarheid, ofwel het tonen van fouten, onzekerheden en beperkingen. Hoewel dit waardevol is, kan vertrouwen worden beschouwd als een multidimensioneel construct dat cognitieve, affectieve en voorspelbaarheidscomponenten omvat (Dirks & Ferrin, 2001). Psychologische veiligheid – een voorwaarde voor open spreken en risico nemen – blijkt bovendien beïnvloed door factoren die verder gaan dan individuele openheid, zoals statusverschillen en taakstructuur (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017). Door uitsluitend te focussen op kwetsbaarheid, reduceert Lencioni de variëteit aan vertrouwensmechanismen die als bepalend worden gezien voor effectief teamfunctioneren (Morrissette, 2020).

2. Een te dichotome benadering van conflict
Lencioni onderscheidt scherp tussen “gezond ideologisch conflict” en destructief persoonlijk conflict. Empirisch onderzoek laat echter zien dat taak- en relatieconflict vaak elkaar beïnvloeden en zelden strikt gescheiden blijven. Taakconflict kan gemakkelijk escaleren in relatieconflict wanneer emoties oplopen of rollen onduidelijk zijn (Jehn, 1995). Meta-analyses tonen aan dat de grenzen tussen conflicttypen contextafhankelijk en dynamisch zijn (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Lencioni’s perspectief blijft hierdoor  simplistisch. Het is niet altijd mogelijk om op gedragsniveau te onderscheiden wanneer spanning functioneel dan wel disfunctioneel is.

3. Een idealiserende relatie tussen participatie, helderheid en commitment
Lencioni gaat ervan uit dat commitment ontstaat wanneer teamleden input hebben gegeven en helderheid bestaat over de uiteindelijke beslissing. Diverse auteurs suggereren een complexer proces, waarbij commitment mede wordt gevormd door individuele motivatie, collectieve efficacy, taakkenmerken en beloningsstructuren (Gully et al., 2002). Daarnaast blijkt dat participatie geen garantie biedt voor instemming, en dat buy-in kan ontbreken zelfs wanneer besluitvorming transparant is geweest. De relatie tussen discussie, helderheid en commitment is daarmee minder direct dan Lencioni veronderstelt. Zijn benadering blijft normatief gericht op gedragsidealen, terwijl empirische studies wijzen op structurele en contextuele moderatoren.

4. Een overschatting van onderlinge verantwoordelijkheid
Volgens Lencioni vormt peer accountability de krachtigste vorm van verantwoordelijkheid. Diverse onderzoeken tonen echter aan dat aanspreekgedrag sterk afhankelijk is van psychologische veiligheid, statusposities en informele machtsstructuren (Hall et al., 2017). In praktijk durven teamleden vooral lagergeplaatste collega’s aan te spreken, terwijl hoger geplaatste of invloedrijke leden aanzienlijk minder vaak worden gecorrigeerd (Greer et al., 2008). Dit betekent dat onderlinge verantwoordelijkheid niet vanzelfsprekend symmetrisch of universeel is. In hiërarchische of politiek gevoelige teams functioneert peer accountability vaak maar beperkt, wat Lencioni’s visie te idealistisch maakt.

5. Een binair perspectief op resultaatsgerichtheid
Lencioni presenteert resultaatsgerichtheid als een tegenstelling tussen collectieve doelen enerzijds en individuele belangen anderzijds. Onderzoek naar motivatie toont echter dat individuen meerdere, soms parallelle doelstructuren hanteren, waarbij persoonlijke en collectieve belangen elkaar kunnen versterken in plaats van vervangen (Jaramillo et al., 2005). Prestatiegedrag wordt daarnaast mede gevormd door beloningsmechanismen, rolduidelijkheid en strategische doelen. Door resultaatgerichtheid te reduceren tot een conflict tussen team en ego, blijft Lencioni’s perspectief te beperkt om de volledige breedte van motivatieprocessen te duiden.

6. Onvoldoende aandacht voor macht, status en politiek
Een van de belangrijkste lacunes in Lencioni’s werk is het ontbreken van een expliciete analyse van machts- en statusdynamiek. Onderzoek laat zien dat macht bepaalt wie het woord neemt, wie zwijgt, wie risico’s kan nemen en wie kwetsbaarheid kan tonen zonder negatieve consequenties (Magee & Galinsky, 2008). Statusstructuren beïnvloeden bovendien welk conflict zichtbaar wordt, wie in besluitvorming wordt gehoord en wie aanspreekgedrag kan initiëren zonder sociale repercussies (Greer et al., 2008). Politieke processen, zoals coalitievorming, informele allianties en strategische positionering, zijn bepalend voor groepsdynamiek, maar komen in Lencioni’s raamwerk niet aan bod. Hierdoor is zijn perspectief vooral bruikbaar in relatief egalitaire teams, maar minder geschikt voor contexten waar macht en politiek structurerend en derhalve fundamenteel werken.

7. Beperkte integratie van structurele en organisatorische factoren
Lencioni richt zich voornamelijk op gedrags- en interactiepatronen, maar laat structurele factoren, zoals rolhelderheid, taakontwerp, beloningssystemen en organisatorische routines, grotendeels buiten beschouwing. Deze factoren zijn cruciaal voor teameffectiviteit en soms een sterkere werking hebben dan individuele gedragingen (Marlow et al., 2018). Teamdisfuncties zijn veelal het gevolg van structurele misalignment, strategische inconsistentie of systeemdruk. Lencioni’s gedragsgerichte perspectief biedt in deze situaties slechts een gedeeltelijke verklaring.

8. Een lineair model dat onvoldoende aansluit bij de dynamiek van teams
Lencioni positioneert de frustraties in een piramidestructuur, waarbij elke laag afhankelijk is van de vorige. Velen stellen echter dat teamdynamiek niet-lineair, iteratief en cyclisch is. Vertrouwen kan bijvoorbeeld ontstaan of versterkt worden nadat teams gezamenlijk door conflict zijn gegaan; accountability kan voorafgaan aan commitment wanneer structuren dit afdwingen; en gezamenlijke prestaties kunnen vertrouwen vergroten (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009). De lineaire opbouw van Lencioni’s perspectieven biedt didactische helderheid, echter weerspiegelt het niet de complexiteit van reële teamdynamiek.

9. Een normatief in plaats van descriptief perspectief
Lencioni beschrijft hoe teams idealiter functioneren, maar niet hoe zij empirisch functioneren. Zijn perspectief is sterk normatief, gebaseerd op gedragsnormen zoals openheid, debat, instemming en aanspreekbaarheid. Wetenschappelijke modellen daarentegen beschrijven en verklaren gedrag zonder normatieve verwachtingen. Voorts is Lencioni’s benadering cultureel specifiek, omdat het model primair aansluit bij westerse, laag-hiërarchische, relationeel georiënteerde organisaties. Dit beperkt de toepasbaarheid in culturen of sectoren met andere waarden, institutionele logica’s of machtsstructuren (Salcinovic et al., 2022).

LITERATUUR

1. DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis of conflict. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–61.
2. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12(4), 450–467.
3. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
4. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
5. Greer, L. L., Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2008). Conflict transformation: A longitudinal investigation of conflict asymmetry in groups. Academy of Management Journal, 51(5), 1025–1048.
6. Gully, S. M., Incalcaterra, K. A., Joshi, A., & Beaubien, J. M. (2002). A meta-analysis of team efficacy, potency, and performance. Journal of Applied Psychology, 87(5), 819–832.
7. Hall, A. T., Bowen, M. G., Ferris, G. R., & Fitzgibbons, D. E. (2017). Accountability in organizations and human resource management. Journal of Management, 43(1), 1–30.
8. Jaramillo, F., Mulki, J. P., & Marshall, G. W. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational commitment and salesperson job performance. Journal of Business Research, 58(6), 705–714.
9. Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.
10. Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
11. Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self‐reinforcing nature of power and status. Academy of Management Annals, 2(1), 351–398.
12. Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Paoletti, J., Burke, C. S., & Salas, E. (2018). Does team communication represent a one-size-fits-all approach? A meta-analysis of communication and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 144, 145–170.
13. Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–546.
14. Morrissette, A. M. (2020). Trust and performance in business teams: A meta-analysis (Doctoral dissertation, University of Windsor).
15. Salcinovic, B., et al. (2022). Factors influencing team performance: What can support teams in high-performance environments? Sports Medicine – Open, 8(1), 1–19.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →