Blue ocean strategy (BOS)

Bij de blue ocean strategy gaat het om het creëren van een markt, waar nog geen concurrenten aanwezig zijn, door  een baanbrekende waardepropositie of innovatie. De metafoor blue ocean slaat dus op een markt zonder of met weinig concurrenten. Het tegenovergestelde hiervan, de red ocean, wordt gekenmerkt dor een markt met veel concurrenten. De blue ocean strategy is er dan ook op gericht middels baanbrekende waardeproposities nieuwe markten te creëren in plaats van te focussen op bestaande markten. Het doel hiervan is de huidige concurrentie irrelevant te maken en zich te vestigen als marktleider in een nieuwe markt.

Binnen de red ocean strategy focussen concurrenten zich op de prijs/kwaliteit verhouding, waarbij bedrijven middels benchmarking vergelijken en analyseren wat andere partijen in de markt doen om hier vervolgens op in te spelen. Zo komen de concurrenten middels de waardepropositie en onderscheidendheid steeds dichter bij elkaar en gaat de klant een leverancier kiezen op basis van prijs en relatie. Het aantal concurrenten is doorgaans fors binnen een red ocean en de macht van afnemers is ook aan te merken als fors. De afnemer heeft immers een sterkte positie om te kiezen wie de meest geschikte aanbieder is en derhalve zal door concurrentie er steeds beter aanbod moeten volgen. De blue ocean strategy creëert dus een dermate onderscheidende waardepropositie dat er een nieuwe markt ontstaat waar de concurrentie wordt achtergelaten. Het is hierbij de bedoeling een zo groot mogelijke klantwaarde te genereren tegen zo laag mogelijke kosten.

Toepassing
Voor de toepassing van de blue ocean strategy wordt er onderscheid gemaakt tussen zes principes, waarbij er vier richtinggevend en twee uitvoerend zijn. Voorgenoemde principes liggen dus ten grondslag aan een deugdelijke uitvoering van de blue ocean strategy.

1. Richtprincipes
De vier richtprincipes vormen de basis aan het formuleren van een succesvolle blue ocean strategy. De vier richtprincipes betreffen: markgrenzen opnieuw afbakenen, kijken naar het brede perspectief, opzoek naar nieuwe klanten en systematische opbouw van de strategie. Deze aspecten zijn hieronder uiteengezet.

2. Marktgrenzen opnieuw afbakenen
Dit betekent dat organisaties buiten de bestaande kaders van het bedrijfsmodel en de markt moeten kijken en opzoek gaan nieuwe mogelijkheden of oplossingen om de waardepropositie te laten onderscheiden van de concurrentie en de blue ocean te betreden. Het gaat er om dat behoeften van de afnemer geanalyseerd worden en dus beter in gespeeld kan worden op de die behoeften.
Binnen de theorie van de blue ocean strategy worden zes invalshoeken onderscheiden om de marktkaders opnieuw te definiëren, namelijk:

• Alternatieve sectoren: het gaat hier niet om substituten, waarbij een vervangend product, bijvoorbeeld door een vernieuwde technologie, voorziet in dezelfde behoeften van de afnemer. Het gaat hier om een wezenlijk ander product of dienst, maar met het zelfde doel. Bijvoorbeeld een autofabrikant en een fietsfabrikant. Beide producten hebben een wezenlijke andere functie maar het doel is dat mensen zich gemakkelijk kunnen verplaatsen tussen verschillende locaties.
• Bedrijven in andere strategische groepen in de branche: bedrijven in de zelfde branche, maar met significante verschillen in doelgroep, zijn niet elkaars directe concurrent.
• De rol van de afnemer: door de behoeften van afnemers te definiëren kunnen mogelijkheden voor het eigen bedrijfsmodel in kaart gebracht worden. Zo is doorgaans een afnemer vaak niet de eindgebruiker. Een organisatie zou ook kunnen kijken wat de behoeften van de eindgebruiker zijn en daar op in kunnen spelen.
• Een complementair service- en productaanbod: naast het product of dienst dat een bedrijf aanbiedt kan een bedrijf zich focussen op de beleving en service om de waardepropositie extra onderscheidend te maken. Bijvoorbeeld: Albert Heijn is er sterk op gericht om een goede service te bieden naast het aanbieden van de producten en zo creëert ze een extra toegevoegde waarde voor de klant.
• Functionele en emotionele gerichtheid: bedrijven focussen zich op functionele- of emotionele aspecten of op een mix van beide. Aan de ene kant spelen bedrijven steeds beter in op de behoeften van de afnemer en aan de andere kant voldoet de afnemer steeds beter aan het verwachtingspatroon van een bedrijf. Het gaat hier om de emotionele en functionele verwachtingen van de afnemer bij een product of dienst.
• Andere tijden: het is voor bedrijven uitermate belangrijk om de trens en ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie in kaart te brengen en hier op in te spelen. Bedrijven zijn onderhevig aan allerlei invloeden uit de omgeving op demografisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/juridisch gebied. Zie hiervoor de DESTEP-analyse op deze site. Door op ontwikkelingen en trends in te spelen kunnen nieuwe markten worden betreden.

3. Het brede perspectief 
Het draait hier om het overzien van het geheel en zo kunnen zien of de huidige strategie werkt of dat nieuwe mogelijkheden geanalyseerd moeten worden om over te gaan tot implementatie van een nieuwe strategie. In eerste instantie zal een organisatie moeten beseffen dat de huidige strategie niet meer werkt en zal het de gewenste strategie moeten definiëren. Hier op volgend worden mogelijke strategieën bedacht en uitgewerkt en worden de verschillende strategische opties overwogen. Middels een rationeel besluitvormingsproces wordt de beste strategie gekozen en geïmplementeerd. In de waardepropositie worden dingen geschrapt, versterkt, afgezwakt of gecreëerd om beter op de veranderde behoeften van de afnemer en invloeden uit de omgeving in te spelen. Bij de implementatie is het essentieel dat de nieuwe strategie gecommuniceerd wordt binnen de gehele organisatie.

4. Opzoek naar nieuwe klanten 
Binnen dit aspect gaat het om het zoeken naar nieuwe doelgroepen en markten om de vraag naar de producten en diensten te vergroten. Er wordt gekeken naar potentiële klanten en niet-klanten en waarin de waardepropositie van een bedrijf te kort schiet. De groep niet-klanten kunnen geanalyseerd worden om zo een nieuwe strategie te formuleren die wel op de behoeften van deze groepen inspelen. Binnen niet-klanten kunnen drie groepen worden onderscheiden. De eerste groep zijn de minimale klanten welke bijna geen gebruik maken van het aanbod van een bedrijf en zullen in de toekomst als klant verdwijnen. De tweede groep zijn de niet-klanten die geen klant willen worden omdat het aanbod sterk afwijkt van de behoeften of het product/dienst te duur is. De derde groep zijn de klanten waar nog niet eerder onderzoek naar is gedaan, omdat het bedrijf vermoed dat deze groep mensen niet geïnteresseerd is in de waardepropositie van het bedrijf.

5. Systematische opbouw van de strategie
Nu de nieuwe waardepropositie van een organisatie geformuleerd is en een passende strategie geformuleerd is, kan het bedrijfsmodel opgebouwd worden. Het bedrijfsmodel is opgebouwd uit twee zijden, de organisatie- en klant zijde. Centraal staat de waardepropositie van een organisatie, dus welke toegevoegde waarde levert een bedrijf aan haar klanten. Aan de klantzijde zijn een aantal zaken van belang via welke kanalen komt het product bij de klant en hoe moet de marketing worden vormgegeven, welke relatie moet worden onderhouden met de klant en welke prijs de klant bereidt te betalen is voor het product. Bij laatst genoemde gaat het derhalve om een prijs die enerzijds betaalbaar is, maar anderzijds ook kostendekkend is. Aan de organisatiezijde moeten de middelen, activiteiten, partners en mensen geformuleerd worden die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het bedrijfsmodel en daarbij de blue ocean strategy. Hieraan is een kostenpost verbonden die logischerwijs terugverdiend dient te worden middels het bedrijfsmodel en blue ocean strategy. Daarnaast is het uitermate belang dat de strategie geaccepteerd wordt door de stakeholders van een organisatie om succesvol te zijn.

6. Uitvoerende principes
De twee uitvoerende principes zijn veranderbereidheid en transparantie/betrokkenheid van stakeholders welke onderstaand zijn weergegeven:

1. Veranderbereidheid: de stakeholders moeten bewust worden van de verandernoodzaak. De veranderbereidheid per bedrijf kan significant verschillen. Zo zijn veranderingen binnen bureaucratische bedrijven veel complexer dan bij een adhocrati,e waar vooral op flexibele basis gewerkt wordt. Daarnaast is de veranderbereidheid van de stakeholders een belangrijk aspect. Het doel van de initiatiefnemers voor de verandering is urgentiebesef vestigen, draagkracht creëren en weerstand reduceren. De stakeholders moeten het nut van de verandering inzien en gemotiveerd worden om het traject in gang te kunnen zetten.
2. Transparantie en betrokkenheid van stakeholders: binnen verandertraject is het belangrijk de stakholders tijdens het hele verandertraject betrokken zijn. De initiatiefnemers voor de verandering zullen transparant moeten communiceren omtrent de werkwijze, verwachtingen, resultaten om zo de draagkracht van een veranderinitiatief te waarborgen en te vergroten.

Aandachtsgebieden
Voor een succesvolle implementatie van een blue ocean strategy en de aanpassing van het businessmodel hierop, is het noodzakelijk om de macro- en mesoomgeving van een organisatie in kaart te brengen. Noodzakelijk is het om inzichtelijk te krijgen welke ontwikkelingen en trends uit de externe omgeving van invloed op onze organisatie zijn en welke invloeden van belang zijn voor onze organisatie als het gaat om de markt, de bedrijfstak, concurrentie, afnemers en distributiekanalen.

Welke kanttekeningen kunnen bij de Blue Ocean Strategy worden geplaatst?

De Blue Ocean Strategy stelt voor dat organisaties succesvol kunnen zijn door nieuwe, onontgonnen markten te creëren in plaats van te concurreren in bestaande markten. Hoewel de strategie zinvol kan zijn, zijn er ook enkele kanttekeningen en overwegingen die moeten worden meegenomen in het verlengde van eerder geëtaleerd:

1. Uitvoerbaarheid en risico’s:
   • Het betreden van onontgonnen markten brengt inherent risico met zich mee. Het is mogelijk dat de markt niet zo aantrekkelijk is als aanvankelijk gedacht, of dat er onvoorziene obstakels opduiken.
   • Het identificeren van echte ‘blue oceans’ kan uitdagend zijn, en het succes ervan is niet gegarandeerd. Organisaties moeten voorzichtig zijn en grondig onderzoek doen voordat ze zich in nieuwe markten wagen.
2. Tijds- en resource-intensief:
   • Het creëren van nieuwe markten en het ontwikkelen van innovatieve producten of diensten vergt vaak aanzienlijke tijd en middelen. Niet alle organisaties hebben de mogelijkheid om deze investeringen te doen.
   • Het kan ook enige tijd duren voordat de resultaten van een Blue Ocean Strategy zichtbaar worden, en in sommige gevallen kan het moeilijk zijn om de voortgang en het succes te meten.
3. Reactie concurrentie:
   • Zodra een organisatie succes vindt in een ‘blue ocean’, is er altijd het risico dat concurrenten snel zullen reageren door soortgelijke strategieën te implementeren. Hierdoor kan het concurrentievoordeel van korte duur zijn.
   • De concurrentie kan ook intensiveren als andere bedrijven proberen soortgelijke blauwe oceanen te creëren, wat de initiële voordelen teniet kan doen.
4. Culturele weerstand en interne strijd:
   • Het implementeren van een Blue Ocean Strategy vereist vaak een verschuiving in de bedrijfscultuur en kan weerstand veroorzaken bij werknemers die gewend zijn aan de bestaande werkwijzen.
   • Interne politiek en conflicten kunnen ontstaan bij het bepalen van welke nieuwe initiatieven prioriteit krijgen en welke resources worden toegewezen.
5. Marktdynamiek:
   • De dynamiek van markten kan snel veranderen, en wat vandaag een ‘blue ocean’ lijkt, kan morgen alsnog concurrerend worden. Het vereist voortdurende aanpassing en innovatie om relevant te blijven.
6. Overmatige focus op differentiatie:
   • Soms kan een te sterke focus op differentiatie ten koste gaan van efficiëntie en operationele effectiviteit. Een goede balans is noodzakelijk om duurzaam concurrentievoordeel te behouden.

Hoewel de Blue Ocean Strategy veel waarde kan toevoegen, moeten organisaties voorzichtig zijn en deze kanttekeningen overwegen om een realistisch beeld te krijgen van de uitdagingen die gepaard gaan met het betreden van nieuwe markten. Het is essentieel om strategieën zorgvuldig te plannen en te implementeren, rekening houdend met de specifieke context van de organisatie en de markt.

LITERATUUR
Kim W.C. & Mauborgne, R. (2005). De blauwe oceaan: creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.