Stakeholder Salience Model

Het Stakeholder Salience Model is ontwikkeld door Mitchell, Agle & Wood in 1997. Het model beschrijft zeven typeringen van stakeholders welke gebaseerd zijn op een drietal kenmerken. De combinatie van deze kenmerken bepaalt vervolgens het type stakeholder. De kenmerken zijn als volgt:

Macht: hierbij gaat het om welke macht de stakeholder heeft om de organisatie, het programma, project of opdracht te beïnvloeden.

Legitimiteit: hierbij gaat het om in hoeverre de acties die een stakeholder uitvoert correct of wenselijk zijn binnen de organisatie.

Urgentie:  hierbij gaat het om de vraag in hoeverre de uitkomst van belang is wat betreft de stakeholder alsook welke tijdsdruk hiermee gemoeid is.

Latente stakeholders
Wanneer stakeholders over één van bovengenoemde kenmerken bezitten, dan worden zij latente stakeholders genoemd en bevinden zij, de onderstaande drie typeringen, zich in de buitenzijde van het model:

1. Slapende stakeholder (kenmerk: macht): een slapende stakeholder oefent geenszins macht uit, omdat zijn of haar eis onvoldoende legitimiteit en urgentie kent. De stakeholder heeft echter wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Te denken valt aan een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren.

2. Zwakke of discrete stakeholder (kenmerk: legitimiteit): de zwakke stakeholder heeft geen urgentie maar wel legitimiteit. Door het gebrek aan macht is deze stakeholder niet in staat de organisatie te beïnvloeden. Veelal betreffen dit non-profit en vrijwilligersorganisaties.

3. Veeleisende stakeholder (kenmerk: urgentie): deze stakeholder voert een urgente claim op, echter heeft het onvoldoende legitimiteit. Er is geen sprake van macht die kan worden uitgeoefend.

Verwachtende stakeholders
Stakeholders die twee van de drie kenmerken bezitten worden getypeerd als verwachtende stakeholders en begeven zich richting het midden van het model (nummer. 4, 5 en 6):

4. Dominante stakeholder (kenmerken: macht/legitimiteit):  een dominante stakeholder beschikt over macht en over legitimiteit. Zijn of haar eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht veel en krijgt vaak veel aandacht. Te denken valt aan werknemers en vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming.

5. Gevaarlijke stakeholder (kenmerken: macht/urgentie) : een stakeholder is gevaarlijk wanneer deze macht bezit en een urgente claim of eis heeft, echter met onvoldoende legitimiteit. De stakeholder kan dwingend zijn en zelfs gewelddadige middelen gebruiken. Het is van groot belang gevaarlijke stakeholders te onderkennen maar niet altijd is het noodzakelijk aan hun claim te voldoen. Een voorbeeld van een gevaarlijke stakeholder is een belangenorganisatie met onjuiste of opzettelijk gemanipuleerde gegevens over de milieuprestaties van een onderneming.

6. Afhankelijke stakeholder (kenmerken: legitimiteit/urgentie): de afhankelijke stakeholder kent een urgente en legitieme eis, echter is er sprake van het ontbreken aan macht. Hierdoor is de stakeholder afhankelijk van anderen zoals een dominante stakeholder, die wel de macht heeft om de wil van de afhankelijke stakeholder op te leggen aan de onderneming. Een afhankelijke stakeholder kan bijvoorbeeld een lokale natuurbeschermingsorganisatie zijn.

Ultieme stakeholders
Stakeholders aan wie alle kenmerken zijn toe te schrijven worden ultieme stakeholders genoemd (nummer 7):

7. Ultieme stakeholder (kenmerken: macht/legitimiteit/urgentie):  stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij zowel over macht als over een legitieme en urgente claim beschikken.

Kanttekeningen

Het Stakeholder Salience Model van Mitchell, Agle en Wood is een belangrijk theoretisch kader voor het identificeren en analyseren van stakeholders in organisaties. Hoewel het model waardevol is, zijn er enkele kanttekeningen en overwegingen die kunnen worden geplaatst:

1. Subjectiviteit van stakeholderattributen: Het model is gebaseerd op drie attributen om de salience (belangrijkheid) van stakeholders te beoordelen: macht, legitimiteit en urgentie. Deze attributen zijn echter subjectief en kunnen door verschillende belanghebbenden anders worden geïnterpreteerd. Dit kan leiden tot inconsistenties en discussies bij het bepalen van de salience van stakeholders.
   
2. Overlapping en conflicten tussen stakeholders: Het model houdt geen rekening met mogelijke overlappingen of conflicten tussen stakeholders. In de praktijk kunnen verschillende stakeholders overlappende belangen hebben of zelfs met elkaar in conflict komen. Het model biedt geen mechanisme om met dergelijke complexe relaties om te gaan.
   
3. Dynamische aard van stakeholders: Het model benadert stakeholders als statische entiteiten met vaste attributen. In werkelijkheid kunnen de belangen, macht en urgentie van stakeholders in de loop van de tijd veranderen. Het model biedt geen methodologie om deze dynamische aard van stakeholders aan te pakken.
   
4. Gebrek aan richtlijnen voor besluitvorming: Hoewel het model helpt bij het identificeren en classificeren van stakeholders, biedt het weinig richtlijnen voor het nemen van beslissingen op basis van stakeholderanalyse. Het biedt bijvoorbeeld geen leidraad om te bepalen welke stakeholders prioriteit moeten krijgen bij het toewijzen van middelen of het betrekken bij besluitvormingsprocessen.
   
5. Contextuele beperkingen: Het model houdt geen rekening met de specifieke context waarin een organisatie opereert. Stakeholderbelangen kunnen sterk variëren afhankelijk van de branche, geografische locatie, bedrijfsgrootte en andere contextuele factoren. Het is belangrijk om deze contextuele elementen in overweging te nemen bij het toepassen van het model.

Het is essentieel om deze kanttekeningen in gedachten te houden wanneer het Stakeholder Salience Model wordt gebruikt. Hoewel het een waardevol hulpmiddel is, moeten organisaties ook andere benaderingen en modellen overwegen om een vollediger beeld te krijgen van hun stakeholders en om effectieve strategieën voor stakeholdermanagement te ontwikkelen.

LITERATUUR 
Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J. (1997). “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts”. Academy of Management Review (Academy of Management)