Onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam

Onderhandelen is een fundamenteel (sociaal) proces dat organisaties, individuen en staten in staat stelt conflicten op te lossen, middelen te verdelen en betrekkingen te onderhouden. Onderhandelingen dienen niet louter te worden beschouwd als rationele transacties; ze zijn ingebed in relationele en culturele contexten (Thompson, 2012).

De onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam (2006) biedt in dit licht een gestructureerd raamwerk waarin twee dimensies centraal staan: het belang van de uitkomst en het belang van de relatie. Op grond hiervan kunnen vijf onderhandelingsstijlen worden onderscheiden.
Onderstaand zijn de theoretische grondslagen nader uiteengezet, is de matrix beknopt toegelicht en worden enkele kanttekeningen die bij de matrix kunnen worden geplaatst tevens beknopt weergegeven. 

Theoretische grondslagen 

Om de onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam te begrijpen, is het noodzakelijk deze te plaatsen binnen de bredere traditie van onderhandelingstheorieën. Het model staat echter niet op zichzelf, maar is geworteld in drie fundamentele onderzoeksstromingen die sinds de jaren zestig en tachtig het veld van conflict- en onderhandelingsstudies domineren, namelijk (1) de dual concerns-benadering van conflicthantering, (2) het onderscheid tussen distributief en integratief onderhandelen, en (3) de benadering van principled of interest-based negotiation. Daarnaast leveren inzichten uit de besluitvormingspsychologie belangrijke verklaringen voor de feitelijke toepassing en beperkingen van het model.

1. Dual Concerns Theory

De meest directe basis voor de onderhandelingsmatrix is gewordeld in de dual concerns theory (Pruitt & Rubin, 1986; Carnevale & Pruitt, 1992). Deze theorie veronderstelt dat onderhandelingsgedrag primair wordt gestuurd door twee simultane zorgen: zorg voor het eigen belang (assertiviteit) en zorg voor de ander of de relatie (coöperativiteit). De mate waarin onderhandelaars deze zorgen hoog of laag inschatten, bepaalt de keuze voor specifieke gedragsstijlen. Lewicki & Hiam operationaliseren dit theoretische uitgangspunt door de zorgen te vertalen naar twee assen in een matrix, waardoor vijf strategieën zichtbaar worden.

Creativiteit en innovatiekracht ontwikkelen voor uw organisatie?

De aandachtsspanne van de consument is schaars. Om de consument van vandaag de dag te overtuigen van uw product of dienst, is toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen erg belangrijk. Lees meer →

2. Distributief versus integratief onderhandelen

Een tweede fundament is te vinden in het werk van Walton en McKersie (1965), die een onderscheid maakten tussen distributieve onderhandelingen, waarin partijen een vaste taart verdelen, en integratieve onderhandelingen, waarin het mogelijk is waarde te creëren door belangen te combineren of uit te ruilen. De matrix van Lewicki & Hiam koppelt dit onderscheid expliciet aan de relationele dimensie: waar distributief onderhandelen vooral zichtbaar wordt in de wedijverende stijl, wordt integratief onderhandelen weerspiegeld in de samenwerkende stijl. Daarmee vormt het model een brug tussen klassieke theorieën over onderhandelingsstructuur en meer eigentijdse inzichten in relationele dynamiek.

3. Principled (interest-based) negotiation

De derde theoretische grondslag is het werk van Fisher en Ury (1981/2011) inzake principled negotiation. Deze benadering benadrukt dat effectieve onderhandelingen niet gaan om posities, maar om belangen, dat opties gezocht moeten worden in het licht van wederzijds voordeel en dat objectieve criteria de basis moeten vormen voor overeenkomsten. Deze ideeën zijn vooral zichtbaar in het samenwerkingskwadrant van de matrix, waarin waardecreatie en relatiebehoud centraal staan. Het model van Lewicki & Hiam kan hierdoor worden gezien als een praktische vertaling van de abstractere principes van Fisher en Ury.

4. Besluitvormingspsychologie en cognitieve biases

Tot slot zijn inzichten uit de besluitvormingspsychologie onmisbaar voor een goed begrip van de matrix. Onderzoek van Bazerman en Neale (1992) toont aan dat onderhandelaars vaak lijden aan systematische denkfouten, zoals het fixed-pie bias (de overtuiging dat winst van de één automatisch verlies voor de ander is), verliesaversie en overmatig vertrouwen in ankers. Deze biases verklaren waarom onderhandelaars vaak geneigd zijn te kiezen voor competitie of compromis, zelfs wanneer samenwerking Pareto-superieure uitkomsten kan opleveren. De matrix functioneert in die zin niet alleen als classificatie-instrument, maar ook als correctiemechanisme: het maakt onderhandelaars bewust van alternatieve stijlen die anders over het hoofd gezien worden.

Onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam: dimensies en stijlen

Dimensie 1: Belang van de uitkomst

De eerste dimensie representeert de mate waarin de onderhandelaar waarde hecht aan de inhoudelijke uitkomst van de deal. Dit omvat financiële condities, contractuele bepalingen of beleidsbeslissingen. Empirisch onderzoek laat zien dat dit vaak samenhangt met de sterkte van de onderhandelingspositie en de beschikbaarheid van alternatieven, de zogenoemde Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) (Bazerman & Neale, 1992).

Dimensie 2: Belang van de relatie

De tweede dimensie betreft de waarde die wordt gehecht aan de relatie met de tegenpartij, zowel in termen van vertrouwen als toekomstige samenwerking. Relationele belangen kunnen minstens zo bepalend zijn als materiële belangen (Kolb & Williams, 2000). In netwerkeconomieën en langdurige samenwerkingsverbanden is deze dimensie vaak doorslaggevend.

De vijf onderhandelingsstijlen

Zoals eerder gesteld komen er binnen de onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam vijf kernstijlen naar voren. Deze stijlen zijn geen rigide categorieën, maar strategische keuzemogelijkheden die afhangen van de context, de mate van belang die wordt gehecht aan de uitkomst en aan de relatie, en de beschikbare alternatieven (BATNA). Elke stijl brengt specifieke gedragingen, kansen en risico’s met zich mee. Het begrijpen van deze nuances is cruciaal, omdat onderhandelaars in de praktijk vaak flexibel schakelen tussen stijlen afhankelijk van de situatie, de fase van het proces en de gedragingen van de tegenpartij. Onderstaand een beknopte weergave van de 5 onderhandelingsstijlen. 

1. Vermijden (Avoiding) – Laag op uitkomst, laag op relatie

Wanneer zowel de inhoudelijke uitkomst als de relatie onbelangrijk zijn, ontbreekt de prikkel om te investeren in het onderhandelingsproces.

• Centrale focus: het vermijden van energie en confrontatie.

• Matrixpositie: rechtsonder, waar de lage waarde van beide dimensies samenvalt.

• Kern: onderhandelaars onttrekken zich, stellen uit of laten zaken liggen. Dit kan tijdelijk spanning reduceren, maar structureel leidt het tot verlies van invloed of escalatie doordat kwesties onopgelost blijven (Carnevale & Pruitt, 1992).

2. Toegeven (Accommodating) – Laag op uitkomst, hoog op relatie

Als de relatie van groot belang is en de uitkomst relatief ondergeschikt, kiezen onderhandelaars veelal voor concessies.

• Centrale focus: het beschermen en versterken van de relatie, desnoods ten koste van eigen inhoudelijke belangen.

• Matrixpositie: linksboven, waar de relationele dimensie dominant is.

• Kern: de ander krijgt grotendeels zijn zin, terwijl men zelf waarde prijsgeeft om vertrouwen en goodwill op te bouwen. Dit kan nuttig zijn in lange-termijnrelaties of asymmetrische situaties (Fisher, Ury & Patton, 2011).

3. Concurreren (Competing) – Hoog op uitkomst, laag op relatie

Wanneer de uitkomst zwaar weegt en derhalve de relatie ondergeschikt is, ontstaat een assertieve, vaak distributieve stijl.

• Centrale focus: het maximaliseren van eigenbelang en directe waardeclaim.

• Matrixpositie: rechtsonder, waar inhoud boven relatie wordt geplaatst.

• Kern: onderhandelingen worden opgevat als zero-sum: de winst van de één is verlies voor de ander. Dit is effectief bij eenmalige deals of crisissituaties, echter relationeel destructief als interacties herhaald worden (Walton & McKersie, 1965).

4. Samenwerken (Collaborating) – Hoog op uitkomst, hoog op relatie

Wanneer beide dimensies van groot belang zijn, is samenwerking de meest logische keuze.

• Centrale focus: het zoeken naar gezamenlijke belangen en waardecreatie (win-win).

• Matrixpositie: linksboven, waar zowel inhoud als relatie dominant zijn.

• Kern: onderhandelaars investeren in transparantie, creativiteit en integratie van belangen om de taart te vergroten. Dit leidt vaak tot Pareto-efficiënte oplossingen en versterkte relaties, mits er vertrouwen en openheid bestaat (Lax & Sebenius, 1986).

5. Compromis (Compromising) – Middenpositie

Wanneer beide dimensies van middelmatig belang zijn, of tijdsdruk partijen dwingt tot een uitkomst, is compromis de meest pragmatische stijl.

• Centrale focus: het vinden van een snelle, werkbare balans door wederzijdse concessies.

• Matrixpositie: in het centrum, waar geen van beide belangen overheerst.

• Kern: partijen splitsen verschillen of geven beide een deel toe. Dit levert een acceptabel resultaat op, maar benut zelden het volledige potentieel van integratieve oplossingen (Thompson, 2012).

Synthese

De matrix maakt duidelijk dat elke stijl voortkomt uit een specifieke combinatie van prioriteiten:

• bij laag-laag overheerst vermijden,

• bij laag-hoog draait het om relatiebehoud,

• bij hoog-laag staat waardeclaiming centraal,

• bij hoog-hoog is gezamenlijke waardecreatie leidend,

• en in het midden ontstaat pragmatisch evenwicht.

De onderhandelingsmatrix biedt daarmee niet alleen een classificatie van stijlen, maar laat zien dat de kern van onderhandelingsgedrag altijd terug te voeren is op de balans die men kiest tussen inhoud en relatie.

Welke kanttekeningen kunnen bij de matrix worden geplaatst?

Hoewel de onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam een krachtig instrument is dat inzicht biedt in de spanning tussen relationele en inhoudelijke belangen, kunnen er enkele kanttekeningen bij de onderhandelingsmatrix worden geplaatst:

1. Reductie en simplificatie
   De matrix abstraheert complexe realiteiten. Multi-issue en multi-party onderhandelingen zijn moeilijk in één vakje te plaatsen. Empirisch onderzoek suggereert dat effectieve onderhandelaars stijlen dynamisch combineren (Thompson, 2012).
   
2. Machtsasymmetrie
   De matrix veronderstelt impliciet een gelijk speelveld. In werkelijkheid kunnen partijen met een sterke BATNA of institutionele macht een stijl afdwingen. Dit kan de matrix misleidend maken in asymmetrische relaties (Kolb & Williams, 2000).
   
3. Culturele relativiteit
   Culturele dimensies beïnvloeden stijlvoorkeuren. In collectivistische contexten (bijvoorbeeld Oost-Azië) domineert harmonie en indirectheid; in individualistische contexten (bijvoorbeeld VS) assertiviteit (Gelfand & Brett, 2004). De matrix is derhalve geen universeel model.
   
4. Compromis als valkuil
   Het compromis lijkt aantrekkelijk omdat het snel resultaten oplevert, maar kan leiden tot ‘gemaksoplossingen’ die duurzame waardecreatie in de weg staan. Lax & Sebenius (1986) waarschuwen voor dit zogenaamde “middelpuntdenken”.
   

Conclusie

De onderhandelingsmatrix van Lewicki & Hiam biedt een waardevol raamwerk dat inzicht geeft in de spanningsvelden van onderhandelen. Het benadrukt dat onderhandelingsstijlen niet eendimensionaal zijn, maar afhangen van de balans tussen inhoudelijke en relationele belangen. Toch is voorzichtigheid geboden: in complexe, interculturele of machtsasymmetrische onderhandelingen dient de matrix worden aangevuld met bredere inzichten. Daarmee is het model vooral een startpunt voor reflectie en strategievorming, eerder dan een uitputtende verklaring van onderhandelingsdynamieken.

LITERATUUR

1. Bazerman, M. H., & Neale, M. A. (1992). Negotiating rationally. Free Press.
2. Carnevale, P. J., & Pruitt, D. G. (1992). Negotiation and mediation. Annual Review of Psychology, 43(1), 531–582.
3. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (3e ed.). Penguin.
4. Gelfand, M. J., & Brett, J. M. (2004). The handbook of negotiation and culture. Stanford University Press.
5. Kolb, D. M., & Williams, J. (2000). The shadow negotiation: How women can master the hidden agendas that determine bargaining success. Simon & Schuster.
6. Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain. Free Press.
7. Lewicki, R. J., & Hiam, A. (2006). Mastering business negotiation: A working guide to making deals and resolving conflict. Jossey-Bass.
8. Pruitt, D. G., & Rubin, J. Z. (1986). Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement. McGraw-Hill.
9. Thompson, L. (2012). The mind and heart of the negotiator (5e ed.). Pearson.
10. Walton, R. E., & McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiations: An analysis of a social interaction system. McGraw-Hill.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →