Ohmae’s 3C-model

Strategische managementliteratuur benadrukt al decennialang het belang van een consistente afstemming tussen interne capaciteiten, externe marktdynamiek en klantbehoeften. Een bekend raamwerk dat hier invulling aan geeft betreft het 3C-model van Kenichi Ohmae.
Dit model stelt dat een onderneming duurzaam concurrentievoordeel kan behalen door een strategisch evenwicht te creëren tussen drie kernfactoren: Customer, Company en Competitors (Ohmae, 1982).
Onderstaand wordt het model beknopt weergegeven, hoe het model kan worden toegepast alsook welke kanttekeningen er bij het model kunnen worden geplaatst. 

Theoretische grondslagen van het model

Het 3C-model vindt zijn oorsprong in de strategische positioneringstheorieën uit de jaren tachtig, waarin auteurs zoals Porter (1980) en Andrews (1971) reeds het belang benadrukten van externe analyse (industrie en concurrenten) en interne capaciteiten. Waar Porter’s Five Forces de nadruk legt op de structurele kenmerken van de industrie, benadert Ohmae strategie meer vanuit een dynamisch en relationeel perspectief: waardecreatie ontstaat door de juiste interactie tussen klantwensen, bedrijfscompetenties en concurrentiegedrag.

De theoretische basis van Ohmae’s werk is sterk verwant aan:

• Resource-Based View (RBV): organisaties moeten kerncompetenties identificeren en benutten (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991).
• Marktoriëntatie: succes is afhankelijk van het vermogen om klantbehoeften te begrijpen en hierop te anticiperen (Narver & Slater, 1990).
• Competitieve dynamiek: concurrentieanalyse moet niet alleen statisch maar ook adaptief zijn, rekening houdend met reacties van rivalen (Chen, 1996).

De 3 c’s van het model

1. Customer (Klant)

De klant is de spil van Ohmae’s strategie. Het uitgangspunt is dat waardecreatie slechts duurzaam is indien deze aansluit bij de behoeften, voorkeuren en gedragingen van de klant (Ohmae, 1982). Dit vergt segmentatie, doelgroepselectie en positionering. Moderne invullingen benadrukken ook customer experience en customer lifetime value (Payne & Frow, 2005).

2. Company (Bedrijf)

De onderneming dient haar interne capaciteiten te kennen en afstemmen op de markt. Dit omvat kerncompetenties, operationele efficiëntie en innovatievermogen. In lijn met RBV gaat het om het benutten van unieke middelen en kennis die moeilijk te imiteren zijn door concurrenten (Barney, 1991).

3. Competitors (Concurrenten)

Strategie veronderstelt positionering in relatie tot rivalen. Ohmae benadrukt de noodzaak van benchmarking en het anticiperen op strategische bewegingen van concurrenten. Dit sluit aan bij de literatuur over game theory en competitive dynamics, waarin interactie en strategische reacties centraal staan (Chen, 1996).

Hoe pas je het 3C-model toe?

Hoewel het 3C-model vaak als conceptueel kader wordt gezien, kan het ook dienen als diagnostisch instrument om strategie in de praktijk vorm te geven. Toepassing vereist dat de drie C’s systematisch worden onderzocht en verbonden. Dit kan in vier stappen:

Stap 1 – Analyse van de klant (Customer)

• Vraag: Wie zijn mijn belangrijkste klanten en wat waarderen zij?
• Actie: Segmenteer de markt op basis van relevante criteria (bijvoorbeeld demografie, gebruikscontext, waardeperceptie).
• Voorbeeld: Een dienstverlener in de IT kan klantonderzoek doen via interviews en data-analyse om te bepalen of klanten snelheid, lage kosten of persoonlijke service het meest fundamenteel vinden.

Stap 2 – Analyse van het bedrijf (Company)

• Vraag: Wat kan mijn organisatie beter of anders dan anderen?
• Actie: Voer een interne analyse uit, bijvoorbeeld met een VRIO-framework (Value, Rarity, Imitability, Organization).
• Voorbeeld: Een start-up kan inventariseren dat haar kracht ligt in snelle productontwikkeling, maar dat haar zwakte schaalbaarheid is.

Stap 3 – Analyse van de concurrenten (Competitors)

• Vraag: Hoe verhoud ik mij tot bestaande en potentiële concurrenten?
• Actie: Maak een benchmarkanalyse: vergelijk prijs, kwaliteit, service, marketing, distributie en technologische innovatie.
• Voorbeeld: Een kledingmerk kan concurrenten analyseren om te zien of het zich onderscheidt via duurzame materialen of unieke designs.

Stap 4 – Strategische afstemming en keuze

• Vraag: Waar komen de drie C’s samen?
• Actie: Zoek de overlap tussen klantbehoeften, bedrijfssterktes en een onderscheidende positie ten opzichte van concurrenten.
• Voorbeeld: Een lokale horecazaak kan ontdekken dat klanten gemak en authenticiteit willen, dat het bedrijf sterk is in persoonlijke gastvrijheid, en dat concurrenten vooral op prijs concurreren. De strategie kan dan zijn: premium maar toegankelijke beleving.

Welke kanttekeningen kunnen bij het model worden geplaatst?

Ondanks de brede toepasbaarheid van het model, zijn er tevens enkele kanttekeningen die bij het model kunnen worden geplaatst, namelijk:

1. Eenvoud en abstractie: Het model biedt weinig concrete methodologie voor implementatie. Het is eerder een denkraam dan een meetbaar instrument (Grant, 2019).
2. Beperkt stakeholderperspectief: Het model richt zich enkel op klanten, bedrijf en concurrenten. Moderne strategieën vereisen ook aandacht voor bredere stakeholders zoals overheden, NGOs en maatschappelijke groepen (Freeman, 1984).
3. Negeren van disruptieve invloeden: Factoren als technologie, digitalisering en duurzaamheid spelen een steeds grotere rol maar zijn niet expliciet opgenomen in Ohmae’s oorspronkelijke visie (Teece, 2007).
4. Concurrentiegerichtheid: De nadruk op competitie contrasteert met moderne benaderingen zoals Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2005), waarin juist waardecreatie buiten de bestaande concurrentiestructuren centraal staat.
   

Conclusie

Ohmae’s 3C-model vormt een klassiek raamwerk voor strategische analyse. Het benadrukt dat succesvolle strategie ontstaat uit de balans tussen klantwaarde, interne sterktes en concurrentieanalyse. Toch moet het model worden aangevuld met moderne inzichten over stakeholders, duurzaamheid en digitale transformatie om relevant te blijven in hedendaagse strategische contexten. Daarmee is het 3C-model vooral een fundament dat richting geeft, maar niet het volledige antwoord biedt op complexe strategische vraagstukken.

LITERATUUR

1. Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin.
2. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
3. Chen, M. J. (1996). Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration. Academy of Management Review, 21(1), 100–134.
4. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
5. Grant, R. M. (2019). Contemporary strategy analysis (10th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
6. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy. Boston: Harvard Business School Press.
7. Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35.
8. Ohmae, K. (1982). The mind of the strategist: The art of Japanese business. New York: McGraw-Hill.
9. Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176.
10. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.
11. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
12. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →