Changemanagement Kennisbank Kwaliteitsmanagement Management Management Modellen Procesmanagement Project en planning

SqEME- Methodiek

SqEME is een eigentijdse, niet bureaucratische manier om binnen organisaties processen te managen. Traditioneel keek men binnen organisaties vooral naar posities en functies: de formele structuur. Voorbeelden van dit structuurdenken is de organisatie als piramide of hark. Deze traditionele kijk is eenduidig, maar voor steeds meer managers is dit niet meer voldoende. Steeds vaker kijkt men naar een organisatie als een bundeling van processen. Dit procesdenken geeft veel meer vrijheden aan de wijze waarop de organisatie wordt ingericht. Tegelijk is het ook meer complex. Het is gebaseerd op andere uitgangspunten. Hieronder zijn de vier leidende principes weergegeven, die maatgevend zijn voor hoe binnen de SqEME-methodiek naar organisaties wordt gekeken.

Resultaatgericht management in de context van inclusief denken en open systeemdenken
Pas wanneer de resultaten van processen helder zijn gedefinieerd kun je sturen op ‘outputs’, dat wil zeggen leiding geven door aan te geven wat mensen in hun werk moeten bereiken. Dit klinkt eenvoudig maar wordt een stuk moeilijker zodra je je realiseert dat een proces vaak meerdere stakeholders heeft, met mogelijk zelfs tegenstrijdige belangen. Wat voor de klant belangrijk is, is voor de medewerker soms lastig en vanuit het oogpunt van de aandeelhouder kostenverhogend. 

Informatievoorziening als aanjager voor het horizontaal organiseren
Pas als de onderlinge informatievoorziening goed is geregeld kunnen processen goed op elkaar worden afgestemd en worden uitgevoerd. Deze afstemming heeft een technische component: ‘Is onze ICT vooral gericht op boekhouden of ondersteunt het ook onze interne communicatie?’ Ook het sociale aspect moeten we niet vergeten: ‘Geven verschillende medewerkers wel op overeenkomstige manier betekenis aan dezelfde gegevens?’.

Bouwstenen en patronen voor het ordenen van processen 
Een organisatie dient haar processen te kennen, te beheersen en te verbeteren. Wat zijn de werkwoorden van de organisatie? Managen van de bedrijfsvoering komt daarom neer op het managen van complexe interactiepatronen tussen een grote diversiteit aan processen.

De vakvolwassen medewerker als uitgangspunt
Processen zijn clusters van vakmanschap. Om processen tot een goed einde te brengen moet je mensen de middelen en ruimte geven om hen binnen hun ‘resultaatkaders’ zelf te laten bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. De mens is wat een organisatie onderscheidt van een technisch systeem. De mens is de verbindende schakel tussen processen en is vanuit zijn vakvolwassenheid in staat om zijn gedrag aan te passen aan de uniekheid van het moment en lering te trekken uit zijn ervaringen.

DE VIER VENTSTERS VAN SqEME
De inrichting van de bedrijfsvoering, de procesbenadering, de toewijzing van rollen, hoe daarmee wordt omgegaan en op welke wijze leiding wordt gegeven, is een complexe materie. Het is en blijft mensenwerk; de mens staat hoe dan ook centraal bij het organiseren van het werk. Organisatieontwikkeling gaat primair om het beïnvloeden van het gedrag van het collectief van individuen in een bepaalde gewenste richting.

De organisatie wordt vanuit de SqEME methode gezien als een sociaal systeem. De mens staat centraal. Naar analogie van Weick is kenmerkend voor het procesdenken dat de mens de bepalende factor is, dat niet de organisatiestructuur, maar het interactieproces, het uitwisselingsproces zoals dat tussen mensen plaats vindt, het object van procesmanagement moet zijn . Zoals Weick dat stelt is het eigenlijk ook beter te spreken over ‘organiseren’ in plaats van over ‘organisaties’.

Het basisprincipe achter de SqEME methode is daarmee dat een organisatie primair een bundeling van processen is waar gedreven professionals uitvoering aan geven. Deze professionals leveren resultaten op basis van hun vakmanschap, goede informatievoorziening en praktische hulpmiddelen.

1.Het Constitutievenster: de wezenskenmerken van een organisatie
Het Constitutievenster vraagt mensen in een organisatie naar “de achterkant van het gelijk” te kijken door het formuleren van de managementfilosofie, wat is het idee achter het bestaan van de organisatie? Wat zijn de morele en levensbeschouwelijke uitgangspunten? Wat zijn de waarden van de individuele mensen in de organisatie en wat zijn de waarden van de organisatie in haar totaal? Hoe vertalen deze zich tot de visie, gevolg door de missie en de strategie van de organisatie? De Constitutie van de organisatie staat voor de hoofdlijnen, voor de ethiek, voor de wezenlijke kenmerken van de organisatie. De Constitutie staat ook voor de esthetiek, wat maakt dat iemand deze organisatie ‘mooi’ vindt? Deze constitutie proef je als het ware als je bij een organisatie binnenkomt of zelfs als je met een medewerker telefoneert. Het zit als het ware verscholen in alles wat in de organisatie gedaan wordt. Het is het DNA van de organisatie. 

2.Het Chemievenster: wat zorgt voor beweging in de organisatie
Via het venster Chemie kunnen mensen in een organisatie inzicht verkrijgen in hetgeen wat de organisatie in beweging zet en houdt; de samenwerking tussen mensen. Via het Chemie venster wordt de interactie tussen mensen in en buiten de organisatie bestudeerd. Via dit venster wordt inzicht verkregen in het krachtenspel tussen belangen en belanghebbenden. Zonder spanning geen leven! Het gaat over leiderschap, over bezieling, bevlogenheid en passie. Waar zit de energie, wat betekent het voor je? Wat maakt het dat deze organisatie werkt? Dat het organiseren zo vanzelfsprekend lijkt te gaan, maar toch zo bijzonder is en dat men zoveel energie heeft om te handelen? De Chemie staat voor de organisatie als uitwisselingsproces, de interactie, tussen mensen. De Chemie staat ook voor de relatie van de organisatie met haar omgeving. Vanuit het open systeem denken betekent dit dat de organisatie in voortdurende uitwisseling staat met haar omgeving en dat daarmee de ‘license to operate’ van de organisatie wordt bepaald. Met het sociaal systeem denken gaan we nog een stap verder: aandacht voor de werkelijke interactie, de onderlinge waardetoevoeging en wederzijdse afhankelijkheid.

3.Het Constructievenster: hoe hebben we de organisatie concreet vormgegeven
Via het venster Constructie verschijnt de tastbare werkelijkheid, hoe dingen zich in de werkelijkheid manifesteren. Dit venster is het meest zichtbare en meest tastbare venster. Hoe is de operatie vorm gegeven? Binnen organisaties betekent dit de inzet van mensen en middelen. Het gaat om de spelers, om het materieel, het budget, om het beschikbaar stellen van laptops, bedrijfsauto’s en ICT. Het gaat om gebouwen, voorzieningen, materialen. Alle concrete hulpmiddelen die nodig zijn om de operatie vorm te geven. Constructie gaat ook om de inzet van mensen. Het gaat om het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wie rapporteert aan wie? Maar net zo goed om de inzet van expertise, het ontsluiten en gebruiken van gegevens, het inrichten van opleidingen en het faciliteren van vakmanschap. De Constructie staat voor de organisatie in de werkelijke verschijningsvorm. 

4.Het Correspondentievenster: bereiken we de gewenste resultaten?
Met het venster Correspondentie tenslotte, kijkt men naar hoe de organisatie functioneert. De dynamiek van de organisatie wordt bestudeerd en gemonitord. Onder de aanhangers van ‘meten is weten’ is dit een zeer populair venster. In hun betekenis gaat het om ‘in de gaten houden’ en om het beheersen, het ‘in control’ krijgen van de organisatie. Hoe doet de organisatie het? Wat zijn de targets? En hoe doen andere organisaties het? Het is het venster waaronder managementinformatie, rapporteren, toekomstanalyses en benchmarking vallen. Meer redenerend vanuit het principe van ‘Out of control’ gaat het bij dit vensters om het voortdurend leren, herkennen van patronen, afspreken van de kaders, de bandbreedtes waarbinnen sprake is van een zich zelf steeds verbeterende organisatie. Instrumenten als de Business Balanced Scorecard en Management Informatie Systemen hebben in dit venster een plaats. Het is het venster van de operational research, van statistiek, maar ook van het onderbuikgevoel. De werkelijkheid is objectief, als het niet anders kan dan toch inter-subjectief in beeld te brengen en meetbaar, respectievelijk bespreekbaar te maken. Via dit venster wordt onderzocht of zaken lopen zoals gepland, verwacht of wenselijk. Vanuit de verkregen beelden kunnen initiatieven ontstaan om iets te gaan ondernemen ten aanzien van de constitutie, chemie of contructie van de organisatie.

De vier modellen van SqEME: Blauwdruk, Berichtenverkeer, Bestek en Bureaublad.
Het denkmodel van de SqEME methode toegepast op procesmanagement levert een viertal vensters op, waarbij in elk venster modellen onderscheiden kunnen worden voor het beschrijven van de processen. Met deze beschrijvingen, afbeeldingen van de complexe werkelijkheid, wil men voor de gebruiker ervan op een eenduidige wijze een aantal vooraf gedefinieerde vragen beantwoorden. Het holistische model biedt zo verschillende doelgroepen in de organisatie de mogelijkheid om op een verschillend abstractieniveau de organisatie te benaderen. Met de SqEME methode worden zo een achttal modellen onderscheiden voor het ontwerpen en onderhouden van de procesarchitectuur van een organisatie. Uitgangspunt is dat deze modellen consistent zijn met elkaar. Naast de modellen van SqEME kunnen ook andere modellen worden gebruikt, of variaties worden gepleegd op de SqEME modellen, zolang het uitgangspunt van consistentie maar niet geschonden wordt en de juiste doelgroep zich in de nieuwe modellen herkend.



1. Blauwdruk: Inzoomen op het ‘constitutievenster’
In het blauwdrukvenster wordt ingezoomd op de ‘constitutie’, de grondbeginselen en essenties, van de organisatie. Met de SqEME methode wordt deze constitutie primair gevormd door de organisatie als sociaal systeem. De organisatie wordt bezien als een verzameling van samenwerkende professionals. Aan de hand van het blauwdrukvenster wordt dit sociale systeem nader onderzocht. Het venster heeft daarbij het meest het karakter van het bloot leggen van de patronen van werken. Het is een dieper liggende laag van betekenis. Als de ‘blauwdruk’ verandert, dan veranderen de echt essentiële onderdelen van de organisatie. Het blauwdrukvenster is zo bedoeld voor het uitwisselen en vastleggen van beelden, om veranderingen mee aan te sturen en om vooraf over nut, noodzaak en consequenties na te kunnen denken. Of het venster in een organisatie ook zo gebruikt wordt, hangt sterk af van de heersende managementstijl en organisatiecultuur van de organisatie.

2.Berichtenverkeer: Kijken naar de ‘chemie’ in de organisatie
Met het berichtenverkeervenster wordt gekeken naar de ‘chemie’ in de organisatie, de interactie en samenwerking tussen de professionals in de organisatie en in de keten. Met de procesoriëntatie wordt deze ‘chemie’ uitgedrukt aan de hand van de informatievoorziening, oftewel de communicatie, de afstemmingsmomenten tussen de professionals. Het is deze informatievoorziening (het berichtenverkeer) tussen professionals dat de kwaliteit van de samenwerking in de organisatie representeert en er zodoende voor zorgt dat het resultaat van het handelen van de professionals gericht is op de gemeenschappelijke ambitie. 

3. Bestek: Nadenken over de constructie van de organisatie.
Met de Blauwdruk en het Berichtenverkeer is het de bedoeling om in abstractie, implementatievrij, na te denken over respectievelijk de ‘constitutie’ en de ‘chemie’ van de bedrijfsvoering. Wat zijn de essentiële processen, de bouwstenen van de procesgeoriënteerde organisatie, en hoe zit het met het berichtenverkeer tussen deze processen, zodat de organisatie als geheel in staat is haar doelen te realiseren?

4. Bureaublad: Verlopen de processen zoals afgesproken?
Met het bureaubladvenster wordt controle verkregen over de dynamiek van de organisatie. Het gaat om het monitoren van de bedrijfsvoering. Verlopen de bedrijfsprocessen zoals in beeld gebracht en afgesproken, en zijn de prestaties van die processen overeenkomstig de doelstellingen? Twee vragen die betrekking hebben op het functioneren van het in de organisatie afgesproken ‘systeem van werken’.

Literatuur
Oosten, J. (2007). Procesmanagement en de SqEME-benadering – een horizontale kijk op organiseren. Kluwer

Deel dit artikel

Over de auteur

Redactie

De redactie wordt verzorgd door Nomair van Wijk (organisatieadviseur) en Ruben de Bruijn.
Voor vragen kunt u contact opnemen met de redactie via info[at]managementplatform.nl of bel +(31)6-57912496.

Hebt u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem ook dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar.

Reageer op dit bericht

Klik hier om een reactie achter te laten

Aanbevolen

Advertentie

Advertentie