Business units werden in de jaren tachtig geïntroduceerd als eenvoudig en doeltreffend alternatief voor logge organisatiestructuren. Het ene na het andere grote bedrijf stapte over. De business unit (bedrijf binnen een bedrijf) is nog altijd populair. Maar vanzelf gaat het allemaal niet. Het bouwwerk van de business-unitorganisatie begint scheuren te vertonen.
- The best of both worlds: Zo typeert Durk Brands, directievoorzitter van Nationale-Nederlanden, de organisatiestructuur die de verzekeraar in september heeft ingevoerd. De vier tot dan toe afzonderlijke bedrijven Leven, Schade. Zorg en Intermediaire Zaken zijn ondergebracht in een organisatorische eenheid die geleid wordt door een directie. Hierbinnen komen vanaf begin 1997 “flexibele eenheden” die afgestemd moeten zijn op de ondersteuning van de klanten van Nationale Nederlanden, de assurantietussenpersonen. Nationale-Nederlanden neemt op deze manier afstand van een organisatie op basis van de business unit. “Maar zonder het kind met bet badwater weg te gooien, want de business-unitstructuur heeft onmiskenbare voordelen” aldus Brands.
- De organisatie op basis van business units kenmerkt zich door het bestaan van verschillende bedrijven binnen een bedrijf, die elk uiteenlopende activiteiten en verregaande verantwoordelijkheden hebben. De grote voordelen van deze .structuur zijn de eenvoud en marktgerichtheid.
- Verzekeringsmaatschappij Aegon Nederland, de Nederlandse poot van de internationale Aegon Groep, probeert deze voordelen uit te buiten. Sinds 1992 is Aegon Nederland ingedeeld in negen units. Sommige units zijn op een bepaalde regio gericht (Aegon Belgie), andere op een bepaalde markt (Aegon Particulieren) en weer andere op bepaalde product/markt-combinaties (Aegon Schade Bedrijven en Aegon Zakelijke Markt Leven).
- Waar concurrent Nationale-Nederlanden de business units nu weer samenvoegt, heeft Aegon Nederland juist “de laatste navelstreng doorgesneden die de units verbond met de centrale directie”, zegt directeur Paul van de Geijn. “Een aantal leden van de directie Nederland was tevens manager van een business unit. Daar zijn we vanaf gestapt”. Hij spreekt van “de kunst van het loslaten”, waardoor de managers in de units meer bewegingsvrijheid krijgen en er ruimte ontstaat voor “Pietje-Bell management”. Aegon heeft veel twintigers en dertigers op managementposities in de business units. Vooral zij stellen de vrijheid op prijs. Het zijn jonge honden, die de zelfstandigheid met beide banden aangrijpen:
- Byzantijnse besluitvorming
Managementgoeroes als de Amerikanen Tom Peters en Robert Waterman (In search of excellence), prezen in de jaren tachtig de business unit aan als het leidende organisatieprincipe. Andere wetenschappers zoals de Nederlander Hans Wissema, hoogleraar bedrijfskunde Nijenrode en auteur van bet standaardwerk Unit Management, sloten zich hierbij aan. Business units pasten in de trend om terug te keren naar de kernactiviteiten, het antwoord op de diversificatie van de jaren zestig en zeventig. De logge concerns die in die periode waren ontstaan, werden opgedeeld in kleine, ranke eenheden. - De ene na de andere grote onderneming stapte over op business units, in navolging van pioniers als verpakkingsgigant Van Leer en automatiseerder BBO. “Die ontwikkeling zet nog steeds door”, stelt Wissema, die tevens directeur is van The Wissema Group, een middelgroot adviesbureau voor strategische vraagstukken en organisatieontwikkeling. Wissema: “Bij privatiseringen zie je bijvoorbeeld dat er bijna altijd voor een business-unitstructuur wordt gekozen. Daarnaast zijn er ondernemingen die al business units hebben en deze verder opdelen in kleinere units”.
- De business units kwamen veelal in de plaats van de traditionele functionele organisatie. In zo’n organisatie zijn de primaire bedrijfsprocessen ondergebracht in afdelingen met ouderwets aandoende namen als inkoop, productie en verkoop. Terwijl de ondersteunende taken ressorteren onder administratie en personeelszaken. En elke afdeling heeft een eigen afdelingshoofd, die weer ressorteert onder een divisiedirecteur. En baas boven baas is de algemeen directeur.
- In de praktijk groeiden dergelijke organisaties uit tot logge organen, met volgens Wissema “byzantijnse besluitvorming”. In de traditionele functionele organisatie dreigen de verschillende afdelingen geïsoleerde bedrijfseenheden te worden, waarin voor de baas wordt gewerkt, niet voor de markt., aldus Wissema. “Dat gaat goed zolang het product toch wel wordt verkocht, zoals in de consumenten-elektronica lange tijd het geval was. Een bedrijf als Philips hoefde er bij wijze van spreken alleen maar voor te zorgen dat de producten in de winkel lagen. Maar als de klant grilliger en veeleisender wordt en de concurrentie toeneemt, voldoet de oude functionele structuur niet meer”.
- De business-unitstructuur vormde voor veel grote bedrijven een aantrekkelijk alternatief. Dankzij autonome cellen komt een bedrijf dicht bij de markt te staan. het bedrijf kan zich naar de klant voegen. Zo is het ingenieursbureau Oranjewoud ingedeeld in vijf regionale business units. De meeste klanten van het bureau (gemeenten, lagere overheden en middelgrote ondernemingen) zijn regionaal actief. Elke business unit van Oranjewoud concentreert zich op de eigen markt.
- Niet alle ondernemingen en bedrijfsactiviteiten lenen zich ervoor om in business units te worden opgedeeld. Soms is de organisatie er wel voor geschikt, maar wordt er een ongelukkige unit-indeling gekozen. Of de indeling is wel goed, maar is er onvoldoende samenwerking tussen de verschillende units. Of er ontstaan conflicten tussen het centrum en business units.
- “Niet alle bedrijven zijn gebaat bij een business-unitstructuur” benadrukt Wissema. “in het algemeen moet een opdeling in units op z’n minst voor de marketing voor de hand liggen: Hij begrijpt wel dat Nationale-Nederlanden de unit-structuur vaarwel heeft gezegd. “In feite heeft dat bedrijf één doelgroep. Het heeft dan weinig zin om de organisatie in te delen naar producten: Het risico dat binnen zo’n organisatie ondernemerschap wordt gesmoord in bureaucratie, neemt het bedrijfvoor lief.
- Niet alleen bedrijven die één doelgroep bedienen zijn vaak minder geschikt voor een ver doorgevoerde business-unitstructuur. Volledig zelfstandig opererende units kunnen ook contraproductief werken bij bedrijven waarbij de schaalvoordelen groot zijn, zegt Hendrik Jan Kaal, senior-consultantbij de groep Ondernemingsbesturing en -strategie van KPMG Management Consulting. “De infrastructuur van bijvoorbeeld een chemische fabriek of een energiedistributiebedrijf is zo bepalend voor de processen, dat opsplitsing hiervan niet goed mogelijk is. Ook gaan de investeringen die voor deze infrastructuur nodig zijn de draagkracht van een business unit vaak te boven. Een business unit kan bijvoorbeeld geen chipsfabriek of een chemische fabriek neerzetten, dat is een zaak van de centrale directie”. Het is soms wel mogelijk fabrieken in te passen in een business-unitstructuur, vervolgt Kaal. Zoals bij Akzo Nobel, waar verschillende productielocaties met meerdere fabrieken behorend tot verschillende business units gemeenschappelijk gebruik maken van dezelfde faciliteiten.
- Positie service unit
Dikwijls ressorteren business units onder een centrale directie. Bij Vredestein bijvoorbeeld is de centrale directie verantwoordelijk voor de financiering van de vijf business units, en voor de investors relations, de public relations, algemene juridische zaken, verzekeringszaken, pensioenzaken en CAO-onderhandelingen. Zo ontstaat doorgaans een Structuur waarbinnen de sterk op marketing gerichte business units worden bediend door service units. Vredestein bijvoorbeeld heeft een unit Icopro, die onder andere hulpmiddelen levert aan Vredestein Banden en rubbermengsels aan Vredestein Fietsbanden en andere business units. - De positie van de service unit is niet zelden een ongemakkelijke. Enerzijds wordt de service unit geacht “marktconform” te werken; dat wil zeggen tegen hooguit dezelfde prijs en met minimaal dezelfde kwaliteit als een externe concurrent. Soms wordt de service unit zelfs geacht de markt op te gaan om voor klanten buiten het moederbedrijf te werken. Omgekeerd komt het ook voor dat de business units de handen vrij hebben om de service unit te passeren en klussen extern mogen uit- besteden. Dit is het geval bij Vredestein. waar Icopro evenals de andere business units “voor de eigen zaak knokt”, zoals algemeen directeur Peter Wiersema het uitdrukt. Kaal van KPMG wijst er echter op dat deze manier van werken lang niet altijd gunstig uitpakt. “Een structuur waarin de units aan elkaar leveren kan tot grote conflicten en interne spanningen leiden”, weet hij, “Dat is vooral het geval in bedrijven die ervoor hebben gekozen de service units tot profit centers te maken, waarvan de managers een winstdoelstelling moeten halen”.
- Conflicten blijven wellicht uit als de service unit voldoende capaciteit heeft om derden te bedienden, Maar als de capaciteit beperkt is, moet de service unit kiezen tussen de business unit en de externe klant. En de service unit is meestal sterk afhankelijk van de business units. “Als het er echt op aan komt, zal de service unit vrijwel altijd het belang van de business units laten voorgaan”, stelt hoogleraar bedrijfskunde Wissema. “Daardoor kan de service unit nooit uitgroeien tot een volwaardig bedrijf met een eigen winstverantwoordelijkheid. Terwijl dit dikwijls wel wordt verwacht, en dat is bijzonder frustrerend”.
- Deze frustratie neemt waarschijnlijk toe wanneer het de business unit ook nog eens vrij staat om te winkelen bij externe leveranders, en de service unit mogelijk zonder opdrachten komt te zitten. In zo’n situatie is het wellicht aantrekkelijk om de service unit volledig te verzelfstandigen. “Zoals je schoonmaak en het kantinebeheer ook afstoot”, aldus Wissema. “Maar dit is zeker geen wet van Meden en Perzen. Als de service unit van groot belang is voor het bedrijf, verdient het soms juist aanbeveling deze unit binnenboord te houden. Desnoods tegen hogere prijzen dan de markt vraagt”.
- Zelfs wanneer een bedrijf of bedrijfsonderdeel wel geschikt is voor een indeling in zuivere, winstverantwoordelijke business units, kan er een en ander misgaan. Bijvoorbeeld als de indeling niet. of niet meer, op de markt is afgestemd. Dat merkte BSO in de jaren tachtig. De business units (BSO sprak overigens over cellen) waren naar regio ingedeeld. “Dit ging goed, zolang de klanten ook regionaal inkochten”, zegt Wissema. “Maar in de loop van jaren tachtig gingen steeds meer afnemers automatiseringsdiensten centraal inkopen, waardoor BSO in de moeilijkheden kwam”. Pas na de fusie met het automatiseringsbedrijf van Philips kon BSO afstappen van de regionale indeling.
- KPMG-consultant Kaal spreekt in dit verband van een “multi-loketten probleem” dat soms ontstaat bij een bedrijf dat strikt regionaal is georganiseerd. Klanten eisen in toenemende mate een aanspreekpunt. Voor een bedrijf dat over verschillende regio’s is verdeeld, is het moeilijk om aan die wens te voldoen. Af en toe lukt het ook wel, zegt Bram van der Werf, algemeen directeur van ingenieursbureau Oranjewoud. In de regel wordt een klant door een regionale business unit van het bureau bediend. Maar het komt voor dat een klant te groot is voor een business unit. Dan levert een van de regionale business units een account manager die een projectgroep samenstelt uit mensen uit de verschillende units. De klant heeft zo een aanspreekpunt, ook al word! hij vanuit allerlei hoeken en gaten bediend. “En de cliënt heeft dat, als het goed is, niet in de gaten”, aldus Van der Werf.
- Moeilijkheden kunnen zich zelfs voordoen bij bedrijven die aan alle voorwaarden voldoen om een business-unitstructuur te rechtvaardigen en die ook nog eens volgens de juiste scheidslijnen zijn ingedeeld. Meestal gaat het òf om problemen tussen de business units òf om problemen met de rolverdeling tussen centrale directie en de business units.
- Zo kunnen erbinnen de onderneming onduidelijke financiële afspraken bestaan over de financiële risico’s. Als de centrale directie besluit om een verlieslijdende unit te steunen, ontstaat er gauw een sfeer van “we betalen met z’n allen om die ene overeind te houden”. “Het dragen van verliesverantwoordelijkheid is geen populair onderwerp” zegt Kaal. “Het Is net als met een samenlevingscontract. Zo lang je geen ruzie hebt, stel je ook geen contract op. Maar als je ruzie krijgt, is het te laat”.
- Onderlinge concurrentie
Samenwerking tussen units komt lang niet altijd voor. Soms is er zelfs onderlinge concurrentie. Dit hoeft geen bezwaar te zijn, zeker niet in een bedrijf waar de producten weinig verwant zijn. Tussen de divisie fietsbanden en de divisie autobanden van Vredestein heeft samenwerking weinig zin, gezien de totaal verschillende aard van de producten, distributiekanalen en afnemers. Binnen Aegon wordt onderlinge concurrentie juist wel aangemoedigd. “Ik vind het belangrijk, dat ik verschillende aanvalswegen naar de consument heb” zegt directeur Van de Geijn. “Ik juich het toe dat een klant zowel door Spaarbeleg wordt aangeschreven als door een landelijk opererende business unit van Aegon. Onderlinge concurrentie zorgt ervoor dat business units scherp blijven”. - Maar gebrek aan samenwerking of onderlinge concurrentie is lang niet altijd goed voor een bedrijf. Het kan er uiteindelijk toe leiden dat de mogelijkheden tot synergie onvoldoende worden aangegrepen. De organisatie als geheel kan daardoor ondermaats presteren. Kaal noemt bedrijven in de multimedia-markt als voorbeeld. “Het gevaar bestaat dat afzonderlijke units gaan vechten om deze nieuwe markt. Maar dat moet je juist niet hebben! De units moeten samenwerken, zeker op het gebied van productontwikkeling”.
- Onvoldoende synergie uit zich volgens Kaal op twee fronten .”Er is onvoldoende gezamenlijke product-innovatie en onvoldoende efficiency op basis van schaalvoordelen. Business units zijn dikwijls zo ingedeeld dat ze zoveel mogelijk bedrijfsfuncties in zich bergen. Langzamerhand begint het besef door te dringen dat dit lang niet altijd de beste manier is. Zo moet de verkoop soms in kleinere teams worden georganiseerd om zo dicht mogelijk bij de klant te opereren, terwijl fundamentele innovatie en ontwikkelingsactiviteiten zo duur zijn dat je ze gemeenschappelijk moet uitvoeren. Maar veel business units krijgen dan het gevoel dat ze betalen voor iets waar anderen uiteindelijk de vruchten van plukken”.
- “Managers van business units hebben de neiging de deur op slot te doen” weet directievoorzitter Brands uit zijn ervaring bij Natjonale-Nederlanden. “Voor je het weet is het bedrijf als geheel niet meer dan de som der samenstellende delen”: Binnen Nationale-Nederlanden Is samenwerking juist zeerbelangrijk, benadrukt hij. “Wij zijn een geïntegreerde financiële dienstverlener; wij verkopen verzekeringen, hypotheken, beleggingsfondsen, kredieten, spaarproducten en allerlei gecombineerde spaar- en veredelingsproducten. Steeds vaker verkopen wij bovendien verschillende producten tegelijk, als een compleet pakket. Dat schreeuwt om gezamenlijke productontwikkeling, marketing en administratieve ondersteuning”.
- Directie versus manager
Tussen de centrale directie en de manager van de business unit kunnen eveneens conflicten ontstaan. Kaal van KPMG onderscheidt verschillende gradaties van bemoeienis door het centrum. - Het ene uiterste is een centrale directie die zich opstelt als een passieve grootaandeelhouder. De managers van de afzonderlijke units hebben dan vergaande bevoegdheden. De voornaamste rol van de centrale directie is het controleren of de units voldoen aan de gestelde rendementseisen en het aankopen of afstoten van diezelfde units. Bij units waarvan de markten en de productieprocessen weinig verwantschap met elkaar vertonen, ligt dit voor de hand. Zoals bij de twee belangrijkste business units van Vredestein, fietsbanden en autobanden.
- Het andere uiterste op “de schaal van bemoeienis” is een centrale directie die zich intensief bemoeit met de dagelijkse gang van zaken in de business unit. Dat kan volgens Kaal zin hebben bij bedrijven met verwante producten en een beperkt aantal klantsoorten.
- Ook bij een nieuwe business unit is intensieve begeleiding vanuit het centrum soms wenselijk. Zoals bij de business units die Nationale-Nederlanden opzet in landen waar het verzekeringsconcern voet aan de grond wil krijgen. “Aegon kan dat niet en wil dat niet op die manier”, stelt Aegon-directeur Van de Geijn. Waar Nationale-Nederlanden met greenfield operations volledig op eigen kracht buitenlandse markten ontwikkelt, geeft Aegon Nederland er de voorkeur aan om via overnames van bedrijven te internationaliseren. Dit vergt minder bemoeienis van de centrale directie.
- De meeste conflicten tussen het centrum en de units ontstaan volgens hoogleraar bedrijfskunde Wissema omdat het centrum de verkeerde besturingsstijl hanteert; een intensieve, vaak bemoeizuchtige aanpak waar een meer passieve houding beter zou passen. “De top heeft er vaak problemen mee dat ze geen greep op de units heeft Ten dele is dat een mentale instelling. Er is een soort ouder-kindrelatie tussen het centrum en de unit. Van een kind van drie weet je als ouder alles. Maar een puber houdt er een eigen leven op na. En een volwassene is vaak een vreemde voor zijn ouders. Zo is het ook met business units: je moet soms accepteren dat ze op zichzelf staan”: De “kunst van het loslaten”, waar Van de Geijn van Aegon het eerder over had, is een kunst die volgens Wissema te weinig centrale directies beheersen. Vaak speelt volgens Wissema de “typisch Nederlandse angst” om de markt goed te bedienen ook een rol. “Wij Nederlanders vinden dat nog steeds verschrikkelijk moeilijk. Wij willen in de eerste plaats mooie producten maken, pas daarna komt de markt om de hoek kijken. Die mentaliteit remt het business-unit-denken”.
- Niet altijd is het ouderlijke verlatingsangst of een gebrek aan marktgerichtheid die de centrale directies parten speelt, maar zijn er gegronde redenen voor zorgen over de verregaande zelfstandigheid van de business units. Begrijpelijk, vindt Wissema. “Vaak is er te weinig synergie tussen de business units. De directie wil daar iets aan doen en grijpt dus in. Zo komt het voor dat men business units gaat clusteren in divisies. Die komen dan onder supervisie te staan van een divisiedirectie die tussen de raad van bestuur en de business units wordt geschoven”.
- Wissema gelooft niet in deze oplossing. “Volgens mij verwatert de boel dan. Het wordt onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de winst. Is dat de manager van de business unit of de directie van de divisie? Veel informatie die vrijelijk tussen de raad van bestuur en de business unit heen en weer zou moeten stromen wordt tegengehouden. Er ontstaat een gigantische bureaucratie en zo is het bedrijf weer terugbij af”.
- Clever management
Wat dan te doen met problemen die de business-unitstructuur opwerpt, en dan in het bijzonder het probleem van onvoldoende synergie tussen de units? “De verantwoordelijkheid voor de synergie moet bij die managers van de business units worden neergelegd”, meent Wissema. “Synergie kun je niet afdwingen met centrale regelgeving”. Helpen kan de centrale directie volgens Wissema wel; door gunstige voorwaarden te scheppen voor samenwerking. Zij kan een goede teamspirit creëren door veelvuldig met de unit-managers op de hei te zitten en regelmatig de resultaten doorspreken. Zo wordt er kennis en ervaring uitgewisseld en ontstaan er allerlei contacten. De directie kan dit verder stimuleren door management by walking around. “Dit alles klinkt misschien boterzacht, maar de ervaring leert dat een informele sfeer in het bedrijf de beste garantie is voor synergie”, aldus Wissema. - Wissema spreekt van “voorwaardenscheppend beleid”, Van de Geijn van Aegon heeft het over “clever management”. “Binnen Aegon Nederland streven wij voortdurend naar een evenwicht tussen vrijheid en bandeloosheid. Enerzijds moeten de mensen in de business units de ruimte krijgen om succesvol te zijn. De coördinatie-energie moet daarbij zo gering mogelijk zijn. Anderzijds mag de zaak niet ontsporen.”Networking is het cement voor samenwerking tussen de business units. Wij stimuleren dit vanuit het centrum onder andere door feestjes, door een ‘Aegon University’ waar jonge talenten elkaar leren kennen en door job rotation”, aldus Van de Geijn.
- Bij Oranjewoud is er maandelijks overleg tussen de centrale directie en de managers van de vijf regionale business units. Ook de afdelingshoofden van de verschillende business units en functionarissen daaronder vergaderen eens in de zes weken. Volgens algemeen directeur Van der Werf is de overlegcultuur bewust gecreëerd om de samenwerking tussen de business units te stimuleren. Het veelvuldige overleg dat deze manier ontstaat, neemt hij op de koop toe. “Ook binnen een centraal geleide organisatie is een overlegcultuur onvermijdelijk. Alleen zal het overleg in een centraal geleid bedrijf een ander karakter hebben. Bij ons gaat het over hoe de regio’s kunnen samenwerken om landelijke klanten te bedienen. Bij een centraal geleid bedrijf zal het eerder gaan over de verdeling van regionale werkzaamheden”.
- Een stap verder dan feesten, job rotation, overleg, management by walking around en incidentele afspraken over en weer, is om allerlei zogenaamde dwarsverbanden in de structuur aan te leggen. Dit kunnen service units zijn, waar diensten worden ondergebracht die her en der over het bedrijf verspreid zijn. De afdeling corporate communication bij Aegon Nederland is een voorbeeld. Bij veel bedrijven valt corporate communication onder het takenpakket van de centrale directie.
Bij Aegon is corporate communication echter in een service unit ondergebracht. De afdeling ontwikkelt samen met de business units het beleid hoe het bedrijf als geheel in campagnes naar buiten treedt. “En dat gaat volledig buiten mij om”, benadrukt Van de Geijn. Een andere structurele maatregel die een directie kan nemen om de krachten in het bedrijf te bundelen, kan het instellen van een goed financieel-administratief systeem en een management-informatiesysteem zijn. - Netwerk-organisatie
De vraag blijft of de business-unit-structuur met alle al dan niet structurele lapmiddelen de ideale organisatiestructuur is voor bedrijven met een divers klantenbestand. Verschillende bedrijfskundige experts menen van niet, Zij stellen een netwerk-organisatie voor als opvolger.Met een netwerkorganisatie wordt een organisatie bedoeld die meer op samenwerking is gericht dan de organisatie die gebaseerd is op business units. De netwerkorganisatie, een bedrijf met een hoog zelforganiserend vermogen, is een los geheel met vele onderlinge verbindingen en communicatielijnen. Deze organisatie zou bij uitstek geschikt zijn om op de steeds snellere marktveranderingen te kunnen reageren. Volgens Wissema bestaat dit grotendeels uit “hol gepraat”. “Er zijn nu eenmaal veel mensen die de kost moeten verdienen met bedrijfskunde”, zegt hij cynisch. - Toch tekent zich ook volgens hem een ontwikkeling af in de richting van de netwerkorganisatie. “Maar dan niet als vervanging van de business unit, maar als toepassing van het business-unit-denken op een lager niveau binnen de organisatie”, aldus Wissema. De netwerkorganisatie bestaat uit allerlei “zelfsturende teams”, die in een los-vast verband staan tot een bedrijf met een functionele organisatie of een business-unit-structuur, Deze teams werken voor allerlei opdrachtgevers in en buiten het bedrijf. Bijvoorbeeld voor een andere business unit binnen het bedrijf. Een vaste opdrachtgeverheeft het zelfsturende team niet.
- Kaal van KPMG ziet drie hoofdmotieven om tot zelfsturende teams over te gaan. Allereerst de behoefte om meer procesgeoriënteerde te werken: grote delen van het bedrijfsproces kunnen bij een team worden ondergebracht. Verder verbetert de service aan klanten door zelfsturende teams. “Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat een verkoper, een installateur, een onderhoudsmonteur, een storingsdienst en een bevoorrader van verbruiksartikelen uit een team bij een klant over de vloer komen. Zonder alle afstemmings- en communicatieproblemen en geringe betrokkenheid die je hebt wanneer ze op verschillende afdelingen werken”. Ten slotte bieden zelfsturende teams vrijheid van handelen en een grote verantwoordelijkheid. Wissema: “Kortom: meer plezier in bet werk”.
De voors en tegens van business units
Geschikt voor:
- bedrijven met verschillende doelgroepen
Minder geschikt voor:
- Bedrijven die één markt bedienen
- Bedrijven met grote schaalvoordelen (onder andere kapitaal intensieve sectoren)
Belangrijke voordelen:
- eenvoud
- marktgericht
- ruimte voor intern ondernemerschap
- geschikt voor snelle groei
Belangrijkste gevaren:
- verkeerde unit-indeling
- geringe samenwerking tussen de units
- conflicten tussen unit en centrale directie
- interne spanningen
- service unit kan niet op zichzelf staan
- bureaucratie door invoering van tussenlaag tussen centrale directie en business units
Reageer op dit bericht