De rol van het lijnmanagement bij het vertalen van kernwaarden: vier beïnvloedingsstijlen in perspectief

In hedendaagse organisaties worden kernwaarden vaak gepresenteerd als richtinggevende principes voor gedrag, besluitvorming en samenwerking. Ze vormen de morele en strategische bedding van de organisatie en dragen bij aan consistentie, vertrouwen en identiteit. Toch is de vertaling van deze waarden naar het dagelijkse handelen allesbehalve vanzelfsprekend. In veel organisaties blijven waarden beperkt tot formele statements in beleidsdocumenten of op websites, zonder dat ze daadwerkelijk voelbaar zijn in houding en gedrag.

Juist hier komt het lijnmanagement in beeld. Lijnmanagers bevinden zich op het kruispunt tussen strategie en uitvoering: zij bepalen in hoge mate hoe waarden concreet betekenis krijgen in het werk. Niet alleen door wat zij zeggen, maar vooral door wat zij doen, stimuleren, begrenzen en belonen. Hun invloed strekt zich uit over cultuur, motivatie en professionele identiteit. De vraag is dan ook niet of lijnmanagers invloed hebben, maar hoe zij die invloed op een geloofwaardige en constructieve manier kunnen uitoefenen.

De vertaalslag van waarden naar gedrag

Het vertalen van kernwaarden naar concreet gedrag vraagt om meer dan communicatie of beleidsimplementatie; het vergt beïnvloeding. Managers staan voortdurend voor de uitdaging om medewerkers te motiveren, te overtuigen en richting te geven, zonder hun autonomie te ondermijnen. De kunst schuilt in dit licht in het vinden van de juiste balans tussen sturing en verbinding.

Leiderschapsliteratuur toont al decennia aan dat er geen universeel geldige leiderschapsstijl bestaat. Effectief leiderschap is situationeel bepaald, daar het succes van een bepaalde stijl afhangt van context, taakcomplexiteit, relationele dynamiek en de volwassenheid van medewerkers (Hersey & Blanchard, 1982). In lijn hiermee kunnen beïnvloedingsstijlen worden beschouwd als situationele interventievormen waarmee managers gedrag vormgeven en waarden tot leven brengen.

Dit artikel verschaft vier kernstijlen — normatief, logisch, enthousiasmerend en relationeel — die elk een andere route bieden om waarden te verankeren in de praktijk. Deze typologie is geen dogmatisch model, maar een reflectiekader dat managers helpt hun invloed bewuster, consistenter en contextgerichter in te zetten.

1. De normatieve stijl (IK-stijl)

De normatieve stijl vertrekt vanuit het referentiekader van de manager. Waarden, normen en verwachtingen worden expliciet gemaakt en de manager communiceert helder wat gewenst gedrag is en waar de grenzen liggen. Formuleringen als “Ik verwacht dat…” of “Dit past niet bij onze manier van werken” typeren deze benadering.

Effectief wanneer: er behoefte is aan richting, normstelling of gedragsbevestiging, bijvoorbeeld bij cultuurverandering of in geval van prestatieproblemen.
Minder effectief wanneer: medewerkers weinig eigenaarschap ervaren of als het team juist behoefte heeft aan gezamenlijke betekenisgeving.

Deze stijl sluit aan bij transactionele leiderschapsvormen, waarin sturing, duidelijkheid en consistentie centraal staan (Bass & Avolio, 1994). In tegenstelling tot een autoritaire interpretatie kan een goed toegepaste normatieve stijl juist bijdragen aan psychologische veiligheid, mits de normen consequent en transparant worden gehanteerd (Edmondson, 2019).

2. De logische stijl (MEN-stijl)

De logische stijl is gebaseerd op argumentatie, redelijkheid en rationele overtuigingskracht. De manager beïnvloedt door middel van logische redeneringen, feitelijke onderbouwing en evenwichtige analyse. Door vragen te stellen, verbanden te leggen en data of ervaring te gebruiken, tracht de manager draagvlak te creëren.

Effectief wanneer: medewerkers de manager als deskundig zien en bereid zijn rationeel te reflecteren; de situatie vraagt om zorgvuldige analyse of consensus.
Minder effectief wanneer: emoties hoog oplopen of snelle besluitvorming vereist is.

Een dergelijke stijl weerspiegelt het principe van evidence-based management (Barends, Rousseau & Briner, 2014), waarbij overtuigingskracht voortkomt uit transparante redenering. Ze versterkt vertrouwen in deskundigheid, maar vraagt tijd, dialoog en cognitieve rust — voorwaarden die in de hectiek van de praktijk niet altijd aanwezig zijn.

3. De enthousiasmerende stijl (WIJ-stijl)

De enthousiasmerende stijl richt zich op visie, inspiratie en collectieve betrokkenheid. De manager schetst een aantrekkelijk toekomstbeeld waarin samenwerking en zingeving centraal staan. Door gebruik te maken van verbeelding, symboliek en passie wordt energie gegenereerd en ontstaat emotionele binding met het doel.

Effectief wanneer: er noodzaak is tot verandering, of wanneer motivatie en zingeving versterkt moeten worden.
Minder effectief wanneer: er nog onuitgesproken weerstand bestaat of concrete beslissingen prioriteit hebben.

Deze stijl vertoont sterke gelijkenis met transformationeel leiderschap, waarin leiders medewerkers inspireren om hun eigenbelang te overstijgen en zich te identificeren met collectieve doelen (Bass & Riggio, 2006). Onderzoek wijst uit dat deze stijl innovatie, betrokkenheid en morele consistentie bevordert (Costa, Santos & Ferreira, 2023; Nguyen, 2023).

4. De relationele stijl (JIJ-stijl)

De relationele stijl veronderstelt dat de ideeën, gevoelens en perspectieven van anderen waardevol zijn. De manager luistert actief, stelt vragen, toont empathie en durft eigen onzekerheden te delen. In plaats van overtuigen staat verbinden centraal.

Effectief wanneer: wederzijds vertrouwen en openheid essentieel zijn; de situatie vraagt om gezamenlijke besluitvorming of het verwerken van emoties.
Minder effectief wanneer: er urgentie is of wanneer medewerkers juist behoefte hebben aan duidelijke kaders.

Deze benadering ligt dicht bij participatief en coachend leiderschap (Amundsen & Martinsen, 2015). Relationele beïnvloeding bevordert psychologische veiligheid en duurzame samenwerking, maar vraagt tijd, authenticiteit en congruentie.

De context bepaalt de effectiviteit

Geen van de genoemde stijlen is op zichzelf superieur. Zoals reeds gesteld hangt de effectiviteit af van diverse factoren zoals urgentie, complexiteit, emotionele lading en de mate van vertrouwen in de relatie. De situationele leiderschapstheorie (Hersey & Blanchard, 1982) benadrukt dat leiders hun stijl moeten afstemmen op de taakvolwassenheid van medewerkers. Managers die stijlflexibel handelen, blijken beter in staat om draagvlak, motivatie en prestatie te bevorderen (Maheshwari, 2023).

Voorts is het belangrijk dat wordt beseft dat beïnvloeding geen instrumenteel proces is. Wanneer waarden slechts worden “opgelegd”, verliezen zij hun morele kracht. Waarden verankeren vraagt dialoog, voorbeeldgedrag en betekenisgeving en derhalve geen manipulatie.

Reflectie en toepassing

De vier stijlen kunnen dienen als spiegel voor lijnmanagers die hun eigen invloed willen analyseren. De vraag is niet welke stijl men heeft, maar welke stijl men kiest — en waarom.

• De IK-stijl benadrukt richting en helderheid
• De MEN-stijl ondersteunt rationeel draagvlak
• De WIJ-stijl mobiliseert energie en zingeving
• De JIJ-stijl versterkt relatie en vertrouwen

De kracht schuilt in het bewust schakelen tussen deze invalshoeken, afhankelijk van context en behoefte. Daarmee wordt leiderschap niet gereduceerd tot techniek, maar verheven tot een vakmanschap waarin waarden tastbaar worden gemaakt.

LITERATUUR

1. Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2015). Linking empowering leadership to job satisfaction, work effort, and creativity: The role of self-leadership and psychological empowerment. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(3), 304–323. 
2. Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-Based Management: The Basic Principles. Amsterdam: Center for Evidence-Based Management.
3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
4. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
5. Costa, J., Santos, C., & Ferreira, C. (2023). Leadership styles and innovation management: What is the relationship? Corporate Governance, 13(2), 47. 
6. Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: Wiley.
7. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
8. Maheshwari, G. (2023). A bibliometric analysis of the influence of leadership styles on organisational outcomes. International Journal of Leadership in Education. Advance online publication. 
9. Nguyen, N. P. (2023). Does transformational leadership influence organisational culture and performance? Cogent Business & Management, 10, 2134023. 
10. Thakur, D. J., Verma, P., & Sharma, D. (2019). Influence of leadership style: A review. International Journal of Advanced Science and Technology, 28(20), 945–952.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →