Kaizen Management

Kaizen is een Japans woord dat staat voor continue verbetering. Het bestaat effectief uit twee karakters in het Japans, namelijk kai, wat ‘verandering’ betekent, en zen, wat ‘goed’ betekent. Het gaat om lean operations en continu verbeteren. Dit zijn twee factoren die essentieel zijn om effectief te zijn in de hedendaagse economie.
Kaizen stelt betrokkenen in staat om deel te nemen aan het identificeren van mogelijke kansen voor verbeteringen en samenhangende oplossingen.
Kaizen gaat uit van het idee dat summiere, aanhoudende positieve veranderingen substantiële verbeteringen kunnen opleveren.
Kaizen dient dan ook te worden beschouwd als een benadering voor het creëren van ruimte ten behoeve van het realiseren van het eerder genoemde.
Het moge dan ook evident zijn dat kaizen traag van aard is, maar wel gefocussed is op een doorlopend verbeteringsproces.

De 10 kaizen-principes
Omdat het uitvoeren van kaizen de juiste mindset van alle betrokken actoren in een organisatie vereist, worden 10 principes die de kaizen-mindset adresseren vaak genoemd als kern van de filosofie. De 10 kaizen-principes zijn onderstaand weergegeven.

  1. Het is noodzakelijk dat de veronderstellingen worden losgelaten.
  2. Het is noodzakelijk dat eenieder proactief betrokken is bij het oplossen van problemen.
  3. De status-quo dient niet te worden geaccepteerd.
  4. Perfectionisme dient te worden losgelaten en er dient een houding te worden aangenomen van iteratieve, adaptieve verandering.
  5. Het is noodzakelijk dat er naar oplossingen worden gezocht indien fouten worden ontdekt.
  6. Het is noodzakelijk dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin iedereen zich bevoegd voelt om een bijdrage te leveren.
  7. Het is noodzakelijk dat het voor de hand liggende probleem niet wordt geaccepteerd; vraag in plaats daarvan vijf keer “waarom” om de oorzaak te achterhalen.
  8. Het is noodzakelijk dat informatie en opinies van meerdere stakeholders worden opgehaald.
  9. Het is noodzakelijk dat creativiteit om goedkope, kleine verbeteringen te vinden wordt ingezet.
  10. Het is noodzakelijk dat het proces van verbeteren nimmer wordt gestaakt.

De best practices
Onderstaand worden de 13 kaizen management best practices weergegeven en beknopt uiteengezet. 

  1. Definieer duidelijke doelstellingen en verwachtingen
  2. Focus op het proces, niet op het doel
  3. Betrek alle stakeholders bij het besluitvormingsproces
  4. Ga achter het laaghangende fruit aan (quick wins)
  5. “Doe het beter, maak het beter”
  6. Verwijder afval in alle vormen & variaties
  7. Kies de juiste strijd
  8. Benoem een leider (facilitator) voor het evenement
  9. Zorg voor training voor alle deelnemers
  10. Maak gebruik van beschikbare software
  11. Behandel de Kaizen-aangelegenheid als een bedrijfsproces
  12. Een goed plan hebben
  13. Zorg ervoor dat de verbetering duurt (continu verbeteren).

1.Definieer duidelijke doelstellingen en verwachtingen
Het is noodzakelijk dat helder is wat de doelen en samenhangende verwachtingen zijn. Dit betekent concreet dat u dient na te denken over wat succes betekent. Op grond hiervan is het raadzaam om
“SMART” -doelen te implementeren. Doelen dienen logischerwijs specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdig zijn.

2. Focus op het proces, niet op het doel
Kaizen is gebaseerd op een filosofie van kleine, incrementele, continue verbetering. Wanneer deze stijl volledig operationeel is, creëert het een zichzelf in stand houdende cyclus van kansen en oplossingen gericht op het verminderen van verspilling van tijd, geld en middelen. Doelgericht management richt zich op controle met een beperkte definitie van succes, daar kaizen flexibel en adaptief is. Het gebruikt statistieken voor evaluatie in plaats van de verbeteringen te meten en een vooraf bepaald aantal te halen.

3. Betrek belanghebbenden en alle stakeholders bij het besluitvormingsproces
Medewerkers voelen zich veelal machteloos om verandering vanuit de werkplek te beïnvloeden.
Medewerkers zijn echter de grootste bron voor ideeën en vaardigheden, maar medewerkers geloven doorgaans niet dat zij gehoord worden. Tokenpogingen op betrokkenheid zoals het typische suggestievak leveren geen zinvolle actie op. Het management van Kaizen betrekt medewerkers in het verbeteringsproces, van identificatie tot implementatie en erkenning. Het zien van hun positie in het gevalideerd bedrijf geeft hen het vertrouwen en de motivatie om verder te zoeken naar meer kansen om te verbeteren.

4. Ga achter het laaghangende fruit aan (quick wins)
Zoals eerder gesteld richt kaizen management zich op kleine, incrementele verbetering. Medewerkers worden in dit verband gestimuleerd om naar kansen voor verandering te zoeken die een laag risico en beperkte kosten kennen. Hierdoor kan verandering snel worden beïnvloed, waardoor een momentum ontstaat dat doorwerkt naar het volgende project. Het houdt ook het energieniveau hoog en zorgt voor meer betrokkenheid van medewerkers

5. Doe het beter, maak het beter
In traditionele bedrijfsmodellen wordt aangenomen dat het proces of systeem redelijk goed functioneert, met maximale effectiviteit en het dan ook als zodanig niet noodzakelijk is om e.e.a te verbeteren. Het management van Kaizen gaat er echter vanuit dat elk element van een bedrijf kan worden verbeterd. Medewerkers worden aangemoedigd om met een frisse blik naar gevestigd beleid en methoden te kijken. In plaats van redenen te bedenken waarom iets niet kan worden gedaan, worden ze aangespoord om conventionele beperkingen te negeren en uit te zoeken hoe het wel kan worden verricht.

6. Verwijder afval in alle vormen en variaties
Voor veel bedrijven wordt afval bekeken vanuit een financieel perspectief. Voor het management van Kaizen is afval van toepassing op alle hulpbronnen. Een hulpbron die nooit kan worden aangevuld, is tijd. Elke actie zou een meerwaarde moeten toevoegen aan het bedrijf, en medewerkers worden aangemoedigd om manieren te zoeken om de efficiëntie te verhogen en verspilling tegen te gaan.
De werkplek wordt doorlopend aangepast om zo te worden georganiseerd dat geen onnodige maatregelen worden genomen

7. Kies de juiste strijd
Niet alle problemen kunnen worden opgelost met het korte tijdsbestek van een Kaizen-aangelegenheid Het is kritisch om agressief doch realistisch te zijn bij het kiezen van welke uitdaging tijdens een aangelegenheid zal worden aangepakt.

8. Benoem een leider (facilitator) voor het kaizen-aangelegenheid
Alhoewel de opvatting heerst dat Kaizen-aangelegenheden primair een samenwerkingsproces moeten zijn, én dat alle stemmen gehoord moeten worden, is het van zeer kritisch belang om één persoon te hebben die verantwoordelijk is voor het begeleiden van het team gedurende de aangelegenheid. Deze persoon in casu kan de leider of de facilitator worden genoemd.
Enige ervaring in dit verband is wel een vereiste.

9.Zorg voor training voor alle deelnemers
Betrokkenen dienen niet zomaar in een traject te worden geplaatst zonder de vereiste kennis om ze succesvol te maken. Ze dienen de principes van Kaizen begrijpen en weten hoe dit in de bedrijfscultuur wordt toegepast. Ze dienen te worden geïntroduceerd bij elke verbeteringstechniek, zoals PDSA, value stream mapping, de 5 whys en andere die gedurende het traject worden gebruikt. Alle teamleden moeten hun rol en de samenhangende doelstellingen voor snelle verbeteringsgebeurtenissen doorgronden.

10. Gebruik ondersteunende software
Ondersteunende software helpt succes te garanderen door een uniform platform te bieden voor al het werk dat zal plaatsvinden. Relevant document kan worden opgeslagen, taken kunnen worden toegewezen en voortgang kan op één online locatie worden gemeten. De beste oplossingen bieden meldingen en waarschuwingen die het momentum helpen behouden en een structuur voor samenwerking bieden. Dit is vooral belangrijk als het probleem dat wordt aangepakt, een functionele inspanning vereist. Het is vrij gebruikelijk dat nieuwe kansen voor verbetering worden ontdekt tijdens een aangelegenheid.Software helpt ze vast te leggen voor toekomstige projecten.

11. Heb een goed plan
Voorafgaand aan de aangelegenheid zou de leider met het team moeten samenwerken om uit te zoeken wat er zal gebeuren. De meeste gebeurtenisplannen bevatten bijvoorbeeld een aantal versies van de volgende stappen:

  • Documenteer en ga akkoord met de huidige status
  • Definieer de gewenste status
    Bespreek mogelijke oplossingen en ga akkoord met veranderingen
  • Verbeteringen doorvoeren
  • Verbeteringen verfijnen en nieuw standaardwerk ontwikkelen
  • Institutionaliseer de verbetering

12. Behandel het Kaizen-aangelegenheid als een bedrijfsproces
De aangelegenheid dient een routekaart en documentatie te hebben.
Het betreft een proces met een gedefinieerd begin, midden en einde.
Hierin dient, conform kaizen-principes, te worden erkent dat deze aangelegenheid een onderwerp van verbetering zou moeten zijn.

13. Zorg ervoor dat de verbetering duurt (continu verbeteren)
Het is geenszins wenselijk dat wordt vastgesteld dat na een inspanning de verbeteringen verslechteren. Om succes op lange termijn te garanderen, is het noodzakelijk dat periodieke check-ins worden ingebouwd en deze als zodanig worden gerapporteerd. Houd de directe resultaten van de verbetering bij, maar houd het team ook verantwoordelijk voor het rapporteren van resultaten op een maand, zes maanden, een jaar of welke intervallen dan ook relevant zijn voor de situatie.
Zodra het aangelegenheid is voltooid en de gewenste verbeteringen zijn aangebracht, is het van essentieel belang om een follow-up plan te maken om de resultaten te meten en ervoor te zorgen dat de verbetering wordt gehandhaafd.

Deel dit artikel

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *