Karakteristieken van de controllersfunctie

Er blijkt wel een aantal aspecten van de controllerfunctie kenmerkend te zijn voor elke controller. Deze algemene karakteristieken van de controllerfunctie worden hieronder behandeld.

1. 1. Een zodanig financieel overzicht dat de organisatie voortdurend onder controle kan worden gehouden
      De primaire deskundigheid van de controller kan worden aangeduid met het begrip financiële besturing. Het financiële overzicht betreft dan de ontwikkeling van balans, resultatenrekening en kasstroom. Hier kan dan een aantal ratio’s van worden afgeleid dat betrekking heeft op rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit.
      
      
   2. Een zodanig inzicht in de bedrijfsvoering dat zowel in een situatie waarin zich positieve ontwikkelingen voordoen als in een situatie waarin zich negatieve ontwikkelingen voordoen, door de organisatieonderdelen opbouwende kritiek van de controller wordt aanvaard en aan de controller ruimte wordt gegeven voor het geven van die kritiek
      Het geven van opbouwende kritiek door de controller vindt veelal plaats op basis van de analyse van de cijfers. Een goede analyse van de cijfers is alleen mogelijk bij voldoende inzicht bij de controller in de bedrijfsvoering. Dit betekent dat de controller de business van de organisatie waarin hij werkt moet kennen en begrijpen. Aspecten die hierbij van belang zijn, zijn onder meer de producten die de organisatie voortbrengt, de markten waar deze producten worden afgezet, de margestructuur van de verschillende product/marktcombinaties waarin de onderneming opereert en de functies die in de organisatie voorkomen, vooral die functies die voor de organisatie van cruciaal belang zijn. Bij het aanvaarden van kritiek van de controller door de organisatieonderdelen is de vertrouwensrelatie tussen de organisatieonderdelen en de controllers van het grootste belang. In de praktijk gaat het er niet zozeer om dat de controller ruimte wordt gegeven voor het geven van opbouwende kritiek, maar dat de ruimte die de controller neemt bij het geven van kritiek wordt geaccepteerd. Vooral als de organisatie te maken heeft met minder gunstige ontwikkelingen en functionarissen hierdoor hun positie in gevaar zien komen, is het voor de controller moeilijk om kritiek te kunnen geven. Door de bedreiging die dan van de kritiek uitgaat wordt open communicatie over bijvoorbeeld de uitkomsten van de analyses vaak geblokkeerd.De wijze van kritiek geven is dan de enige mogelijkheid om toch een open oor te vinden voor de kritiek die juist in die situatie essentieel is.
      
      
   3. Het vermogen om binnen de organisatie het image van adviseur te krijgen
      Als de controller vanuit de organisatie als adviseur of als ‘helper’ wordt gezien, zal de controller het beste worden geaccepteerd. Als de controller vanuit de organisatie het image heeft van ‘waakhond van het management’,
      zal zijn oordeel anders worden ontvangen. Het image van adviseur heeft daarnaast het voordeel dat de controller eerder bij veel nieuwe ontwikkelingen zal worden betrokken. De controller kan zijn positieve image daarmee dan weer versterken en bovendien zijn kennis van de organisatie, vooral van de eigenlijke werkvloer, vergroten.
      
      
   4. Het vermogen om de geconstateerde noodzakelijke veranderingen ook daadwerkelijk in gang te zetten
      Een controller is primair een functionaris die ervoor moet zorgen dat de dingen gebeuren. Naar aanleiding van de analyses en de conclusies die hieraan met betrekking tot de organisatieonderdelen kunnen worden getrokken, zal actie moeten worden ondernomen. De controller zal, gebruikmakend van zijn gewicht en autoriteit, ervoor zorg moeten
      dragen dat ongeoorloofde afwijkingen van reële budgetten worden gecorrigeerd. Hierbij kan worden gedacht aan het initiëren van nieuwe activiteiten of het uitbreiden van bestaande activiteiten. Het kan echter ook zijn dat is geconcludeerd dat activiteiten moeten worden afgebouwd of moeten worden gereorganiseerd. De controller zal dan alternatieven
      moeten aandragen en bij de keuze uit die alternatieven betrokken moeten zijn. De controller kan hierbij rechtstreeks optreden. Het kan ook zijn dat de controller zijn ideeën en initiatieven aan het management voorlegt en dat het management, al dan niet met ondersteuning van de controller, actie onderneemt.
      
      
   5. Het vermogen om cijfers te vereenvoudigen tot de essenties die van belang zijn voor het betreffende besluitvormingsproces
      Binnen organisaties is veelal een grote hoeveelheid informatie aanwezig. Veelal kan ten behoeve van besluitvormingsprocessen niet worden volstaan met het gebruik van onderdelen van die aanwezige informatie. De werkelijk relevante managementinformatie zal nog door de controller moeten worden vervaardigd. De kwaliteit van de informatiesystemen
      en de daarmee vervaardigde informatiestromen bepalen echter wel voor een groot deel de mogelijkheden voor de controller om de relevante managementinformatie te vervaardigen.
      
      
   6. Het vermogen om bedrijfseconomische principes aan niet-deskundigen binnen de organisatie over te brengen
      De controller zal zijn opinie aan de andere disciplines in de organisatie moeten verkopen. Bijvoorbeeld technische of commerciële opportunities moeten soms door de controller worden verworpen. De acceptatie van de opinie van de controller zal worden vergroot als de andere disciplines inzicht hebben in de aan de overwegingen van de controller ten grondslagliggende bedrijfseconomische principes.
      
      
   7. Het vermogen om aan verantwoordelijken te signaleren, zonder dat het vertrouwen van anderen wordt verloren
      Het verantwoordelijke management heeft als eerste de verantwoordelijkheid om ongunstige ontwikkelingen bij het management aan een hoger gelegen echelon te signaleren. Het zal echter veelvuldig voorkomen dat de signalering van het lagere management aan het hogere management plaatsvindt met vervormde informatie. Een goed ingewerkte controller weet waar vervormingen kunnen plaatsvinden. Als de controller het noodzakelijk vindt om de vervormingen te corrigeren of als de ongunstige ontwikkelingen niet tussen de verschillende niveaus van het management worden gerapporteerd, zal de controller actie ondernemen. Van groot belang voor een goede werkverhouding is dat de controller zijn actie onderneemt bij degene die had moeten rapporteren. Pas in laatste instantie zal de controller actie ondernemen naar degene aan wie had moeten worden gerapporteerd.

LITERATUUR
Huys, G. (2005). De functie van de controller. Praktijkboek Financieel Management afl. 59.