Braun & Kramer hebben een procesmodel ontwikkeld welke 5 fases beschrijft als het gaat om de aanpak vanuit antropologisch perspectief inzake cultuurverandering. Op grond van de feitelijke vraag van mensen, een team of een organisatie worden vervolgens 4 fasen doorlopen om informatie over de huidige cultuur en de impact van de verandering te verkrijgen. 
Fase 1: Emic − going native
In deze fase wordt de taal van de organisatiespreken geleerd, worden activiteiten, routines en gewoonten in kaart gebracht. Ook wordt er geluisterd naar de verhalen en de roddels binnen een organisatie. Dit geschied zonder oordeel en zonder vragenlijst. Observeren en met mensen te spreken staat hierbij centraal. De mores en de ongeschreven spelregels worden op deze manier ontdekt. Dit wordt ook wel participerende observatie genoemd en betreft een bewezen onderzoeksmethodiek uit de antropologie.
Fase 2: Etic − vertalen, duiden en diagnose
In deze fase worden drie belangrijke zaken verricht, namelijk (1) vertalen, (2) duiden en (3) diagnose stellen. Vertalen betekent dat de emic verhalen, de microstory’s begrijpelijk en toegankelijk worden gemaakt voor personen welke niet tot de inner group gerekend kunnen worden. Gedurende het vertaalproces ontstaat vervolgens duiding. De emic verhalen krijgen een betekenis in het grotere geheel en worden vertaald naar verschillende modellen en theorieën. Bijvoorbeeld door te vragen hoe de manier waarop de front office met klanten omgaat zich verhoudt tot de gewenste organisatiewerkwijze. Of hoe cultureel sensitief de organisatie is wanneer wordt geluisterd naar de verhalen over de buitenlandse collega’s.
De emic microstory’s, de anekdotes en voorbeelden, vormen samen een macrostory. Dit betreft het grotere verhaal van de organisatie, de branche of de markt. En daarmee wordt duiding diagnose: past wat we hebben in wat we willen? Elk type model of theorie uit de organisatiekunde, bedrijfskunde, organisatiepsychologie of het eigen organisatiebeleid, kan in principe gebruikt worden om de emic data te duiden en analyseren.
Hierna wordt overgegaan op duiden en oordelen en kan er in de corporate wereld worden gesproken over minder of meer functionele cultuurpatronen. In de antropologische traditie is het erg krachtig om deze analyse samen met de mensen uit de organisatie te maken alsook samen met hen te bepalen wat er aan de hand is, én welk model uit hun emic verhalen boven komt drijven. Daarmee wordt de rol van oordeler en duider overgedragen aan de mensen over wie het gaat: de leden van de organisatie zelf. De verantwoordelijkheid voor het dragen van de verandering komt daarmee ook meer bij hen te liggen.
Fase 3: Verandering bepalen − toekomstvisie, interventiestrategie en ‘narrative of change’
In deze fase wordt de stap, veelal samen met opdrachtgever(s), gemaakt van heden en verleden naar de toekomst. Centraal staan de vragen: Wat moet er veranderen en waarom? Welk type cultuurverandering worden nagestreven en welke interventiestrategie hoort daarbij? Wat is het veranderverhaal, de narrative of change? In welke termen gaan we over de verandering spreken? Noemen we het een efficiencyslag, bezuinigingsronde, bezieling, kwaliteitsverbetering? En zeer belangrijk: welke collectieve gedragsverandering streven we na? En hoe gaan we deze bereiken?
De cultuurfoto die uit het antropologisch veldwerk naar voren is gekomen wordt gedeeld tijdens een kampvuurgesprek. Gezamenlijk wordt het veranderverhaal gebouwd en wordt aangestuurd op cultuurverandering. Hierbij wordt een design-team (tamtam-groep) verzameld welke fungeert als de motor van de verandering in de maanden na het kampvuurgesprek.
Een verandering gaat immers over het op schaal mobiliseren van mensen om samen een betere organisatie te bouwen. Dit design-team werkt aan passende interventies en stimuleert virale besmetting van de verandering door de hele organisatie. Hierbij wordt geput uit de Viral Change aanpak van Leandro Herrero, die op het opschalen van de verandering gericht is. De samenstelling van deze tamtam-groep is essentieel voor het laten landen en slagen van de cultuurverandering. Met passende interventies en blijft de tamtam-groep richting geven en de verandering van brandstof voorzien.
Fase 4: Verandering doen – acties uitvoeren, gedrag en verhalen
verspreiden
Dit betreft de feitelijke implementatiefase: kampvuurgesprekken voeren, eventueel impopulaire maatregelen nemen, leiders aanwijzen, naar minderheidsstemmen luisteren, vaardigheden bijspijkeren, etc. Gedurende het ondernemen van de acties, die aansluiten bij de toekomstwensen, kan gelijktijdig de emic verhalen over de impact van de veranderingen worden opgehaald. Luisteren naar de roddels, naar dat wat niet gezegd wordt. En zo wordt weer belandt in fase 1 en zo verder. Het design-team speelt een kritische rol in het in gang zetten, volgen en verder brengen van de beweging die op gang komt.
LITERATUUR
Braun, D. & Kramer, J. (2015). De Corporate Tribe: organisatielessen uit de antropologie. Vakmedianet Deventer.
Reageer op dit bericht