Mensen leveren verschillende bijdragen aan taken of projecten in groepen of teams. De bijdragen die spelers leveren kunnen elkaar aanvullen en complementair zijn of elkaar juist tegenwerken. De theorie achter de teamrollen van Belbin is dat een bepaalde samenstelling van verschillende rollen in een team tot een goede fit en betere resultaten leidt. Een bepaalde rol in een team is feitelijk het gedrag dat iemand vertoond tijdens samenwerking in teamverband. Elke teamrol is een soort strategie met bijbehorend gedrag en eigenschappen om te werken met collega’s. Verschillende teamrollen in één team verhogen de kans op succes en laten een team presteren. De negen teamrollen van Belbin zijn complementair en versterken elkaar, al kunnen ze ook tegenstrijdig zijn. Een persoon is echter nooit volledig één rol, maar voldoet ook aan elementen van andere rollen. Een teamrol zegt veel over de manier van samenwerken van iemand en komt voort uit eigen karakter en competenties. Van nature liggen een aantal van de teamrollen ons goed en andere gaan weer meer tegen onze aard in.
TOEPASSING
De theorie van de teamrollen van Belbin maakt onderscheid tussen vier aspecten waar de verschillende teamrollen onder kunnen vallen. Dit zijn doen met de bedrijfsman en de bronnenonderzoeker, denken met de plant en de monitor, willen met de vormer en voorzitter en voelen met de zorgdrager en groepswerker.
- De bedrijfsman: is praktisch ingesteld en fungeert als organisator van het team. De bedrijfsman zet de plannen en ideeën om in operationele activiteiten en taken.
- De Brononderzoeker: is de communicatief en sociaal vaardige netwerker van het team. Deze speler is opzoek naar nieuwe contacten en ideeën.
- De plant: is de creatieveling van het team en komt met de originele ideeën. Deze speler denkt out of the box en fantaseert over de toekomst. Vaak is niks te gek en komen er inventieve en verrassende oplossingen.
- De monitor: is rationeel, bedachtzaam en de analyticus van het team. Deze speler wil altijd weten hoe alles werkt, analyseert mogelijke oplossingen en komt dan met een doordachte beslissing.
- De vormer: is de motivator van het team, is gedreven en toont passie. Deze speler weet mensen te inspireren en daarmee aan te sporen tot enthousiasme en creativiteit. De vormer wil presteren en weet mensen in beweging te krijgen.
- De voorzitter: is de leider en coördinator van het team. Deze speler draagt de visie uit, geeft de manier van werken aan en behartigd het gemeenschappelijke belang. De voorzitter weet goed in te spelen op de competenties van de teamleden.
- De zorgdrager: is de perfectionist van het team, controleert continue of alles nog verloopt volgens plan en of het project voldoet aan de kwaliteitseisen. Deze speler heeft aandacht voor de details en houdt de controle over het geheel.
- De groepswerker: is behulpzaam en focust zich op het creëren van sfeer en een goede relatie onderling. De groepswerker zoekt naar harmonie en een goede samenwerking tussen de teamleden.
- De specialist: is een teamlid die zeer zelfstandig is en zich in een team dan ook niet thuis voelt. De specialist is uitermate deskundig op een bepaald vakgebied en is daar dan ook goed inzetbaar. Maar met een generalistisch of multidisciplinaire benadering heeft dit teamlid moeite.
Aandachtsgebieden
Zoals gesteld zijn de verschillende teamrollen complementair aan elkaar. Bij de samenstelling van een team en bij het formuleren van taken en verantwoordelijkheden is het uitermate belangrijk rekening te houden met de teamrollen die individuen van nature innemen. Voor een succesvol project of samenwerking in teamverband zal er bekeken moeten worden welke rollen benodigd zijn en wie daarvoor geschikt is. Als veel de zelfde rollen in een team worden ingenomen reduceert de creativiteit en ontstaan er conflicten. Een team bestaat echter zelden uit 9 personen, maar zoals al is gesteld voldoet een individu aan meerdere criteria van meerde rollen en kan dus switchen tussen de rollen.
Kanttekeningen bij de teamrollen van Belbin
Hoewel zijn model veel wordt gebruikt en gewaardeerd, zijn er enkele kanttekeningen die men kan plaatsen:
- Simplificatie van complexiteit: Het Belbin-model vereenvoudigt de realiteit van menselijk gedrag in teams. Menselijk gedrag is vaak complex en kan niet altijd worden vastgelegd in vaste rollen.
- Statisch karakter van rollen: Het model impliceert dat mensen slechts één primaire rol hebben, wat niet altijd het geval is. In werkelijkheid kunnen individuen verschillende rollen aannemen afhankelijk van de situatie, ervaring en de mensen met wie ze samenwerken.
- Cultuur en context: De effectiviteit van bepaalde rollen kan variëren afhankelijk van de organisatiecultuur en de aard van het werk. Wat in één context werkt, werkt mogelijk niet in een andere.
- Gebrek aan dynamiek: Het Belbin-model negeert de dynamische aspecten van teamsamenwerking, zoals de ontwikkeling van teamleden en veranderingen in teambehoeften over tijd.
- Genderbias: Sommige critici hebben beweerd dat het model een genderbias kan hebben, waarbij bepaalde rollen worden geassocieerd met stereotypisch mannelijk of vrouwelijk gedrag.
- Zelfselectie en zelfbeoordeling: Mensen hebben de neiging zichzelf te zien zoals ze willen worden gezien, wat kan leiden tot vertekeningen bij zelfbeoordelingen van teamrollen.
- Te sterk gefocust op individuen: Het model legt veel nadruk op individuele eigenschappen en rollen, maar houdt mogelijk te weinig rekening met andere factoren, zoals teamdynamiek, leiderschap en externe invloeden.
Ondanks deze kanttekeningen wordt het Belbin-model nog steeds veel gebruikt als een nuttig instrument voor teamontwikkeling en management. Het is echter belangrijk om het met een kritisch oog te benaderen en het aan te passen aan de specifieke context en behoeften van een team.
LITERATUUR
1.Belbin, R.M. (1998). Teamrollen op het werk. Den Haag: Academic Service.
2.Kooi, K., Kruijt, P. & Groen, R. (1995). Teamrol & Taal. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
