Concurrentiestrategieën van Porter

Porter MGOndernemingen ondervinden binnen de markt concurrentie van andere ondernemingen die relatief gezien de zelfde producten en diensten aanbieden aan de dezelfde doelgroep. Het is voor ondernemingen derhalve zaak om zich te onderscheiden en concurrentievoordeel te creëren. Dit kan worden bewerkstelligd door een unieke concurrentiestrategie te formuleren en te implementeren. Het formuleren van een strategie wordt gedaan door analyses uit te voeren in de externe omgeving. Zo worden de ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op de onderneming in kaart gebracht. Daarnaast worden de belangrijkste invloeden uit de markt in kaart gebracht betreffende de concurrentie, marktpositie, macht van afnemers en leveranciers, potentiële toetreders, distributie en mogelijke substituten. Middels deze analyses kan bepaald worden welke kansen en bedreigen er spelen voor de organisatie. Als een onderneming hier haar eigen sterkten en zwakten tegenover zet kunnen er mogelijke relevante en unieke strategische opties geformuleerd worden. Volgens Porter kunnen drie concurrentiestrategieën worden onderscheiden. Dit zijn de kostleiderschap-, differentiatie- en de focusstrategie.

Kostleiderschapstrategie
Het doel van deze strategie is het streven naar de laagste prijs. Deze ondernemingen leggen de focus op het realiseren van een zo laag mogelijke kostprijs. Dit gebeurt middels efficiëntieverbeteringen, continue verbeteren binnen de processen, schaalvoordelen realiseren,  productiviteitsverhoging, lage arbeidskosten en technologische ontwikkelingen. Standaardisatie van het productieproces en routinematig werk staan hier bij centraal. Deze strategie wordt gehanteerd door ondernemingen die standaardproducten en diensten aanbieden. Bij deze producten en diensten is er nauwelijks onderscheid aan te geven tussen die van de concurrent en de eigen onderneming. Het gevaar hierbij is dat andere ondernemingen deze strategie ook hanteren en de prijs dus steeds onder druk zetten.

Differentiatiestrategie
Het doel van deze strategie is het onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Dit houdt in dat ondernemingen een onderscheidende waardepropositie aanbieden, waarin aspecten van producten en diensten wezenlijk beter zijn of meer toegevoegde waarde leveren dan die van de concurrent. Belangrijk hierbij is dat het doel of de functionaliteit van een product of dienst wel het zelfde blijft, anders wordt er een andere markt betreden of een nieuwe markt gevormd. Een onderneming wil hiermee een unieke positie in de markt realiseren met een duidelijk concurrentievoordeel. Het nadeel van deze strategie is echter dat het onderscheidende vermogen van de producten en diensten gepaard gaat met hogere kosten en dus een hogere afzetprijs.

Focusstrategie
Het doel van deze strategie is dat een onderneming zich focust op een specifiek segment uit de doelgroep. Door de focus op een deel van de doelgroep te leggen, middels één of een aantal segmenten, kan een onderneming de afnemer beter bedienen en zich aanpassen op de specifieke behoeften en eisen die toebehoren aan deze segmenten. Ondernemingen die deze strategie hanteren hebben een goede relatie met- en kennis van de afnemer en kunnen hier dan ook goed op in spelen. Doordat ondernemingen zich meer richten op de lange termijn relatie met de afnemer, en niet alleen maar op de verkoop gericht zijn, blijven afnemers gebonden aan de onderneming en zullen minder snel overstappen naar de concurrentie. Binnen de focusstrategie kan tevens onderscheid worden gemaakt tussen de differentiatie- en kostleiderschap strategie. Anders gezegd, binnen de focus strategie hanteert een onderneming een strategie voor de laagste kosten of voor het onderscheidende vermogen.

Aandachtsgebieden
Uit het model blijkt dat ondernemingen een keuze moeten maken tussen één van de drie strategieën. Wanneer ondernemingen dit niet doen zal het onderscheidende vermogen afnemen en daarmee de winstgevendheid. Het is echter zo dat bedrijven automatisch naar het middelpunt tussen de drie strategieën in worden gezogen. Dit heet ook wel ‘stuck in the middle’ principe. Dit is gevaarlijk, want wanneer een concurrent of een nieuwe toetreder één van de strategieën gaat hanteren is een onderneming vaak te laat en verliest het aan marktaandeel.
Een heldere analyse is noodzakelijk om te kunnen bepalen wat de huidige positie van een onderneming in de markt is en welke positie gewenst is. Vanuit de kansen en bedreigingen die er spelen in de externe omgeving, en de sterkten en zwakten van de eigen onderneming, kan een concurrentiestrategie geformuleerd worden. Het is zaak om als onderneming te anticiperen op de  omgeving en daarmee ook consistent te kijken naar de concurrentiestrategie. Het formuleren en uitvoeren van de strategie is dus een continue proces en niet statisch.

Literatuur
Porter, M. (1992). Concurrentie strategie: analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrentie. Business Contact.