Het Global Value Chain Governance Model

Global Value Chains (GVC’s) zijn cruciaal in de wereldeconomie. Vele bedrijven produceren niet langer binnen één geïntegreerde structuur, maar coördineren hun activiteiten over meerdere landen, leveranciers en kennisnetwerken. De vraag hoe die relaties worden bestuurd, is de grondslag van het GVC Governance Model welke ontwikkeld is door Gereffi, Humphrey en Sturgeon (2005). Het model verklaart waarom sommige ketenrelaties als markttransacties verlopen, terwijl andere intensieve coördinatie, langdurige samenwerking of zelfs vertical integration vereisen.

Onderstaand wordt nader ingegaan op de grondslagen van het model, het model zelf, de wijze waarop organisaties het kunnen toepassen op grond van eigen outsourcingvraagstukken alsook worden de kanttekeningen weergegeven die bij het model kunnen worden geplaatst. 

Grondslagen van het GVC Governance Model

Het governancevraagstuk in mondiale ketens draait om de mate van coördinatie en macht tussen lead firms en leveranciers. Gereffi, Humphrey en Sturgeon (2005) bouwen voort op inzichten uit de transaction cost economics, productie- en innovatienetwerkstudies en competence-based theorieën. Het model biedt een systematische manier om te begrijpen welke governancevorm ontstaat in een specifieke ketencontext, en waarom.

De drie determinanten van governance

Het GVC-model identificeert drie structurele variabelen die samen bepalen hoe de lead firm de ketenrelatie organiseert:

1. Complexiteit van transacties
   Complexiteit verwijst naar de hoeveelheid, variëteit en veranderlijkheid van informatie die nodig is om een product of dienst te leveren. Een hogere complexiteit vereist intensievere coördinatie.
   
2. Codificeerbaarheid van informatie
   Codificeerbaarheid betreft de mate waarin vereisten, kwaliteitsstandaarden, interfaces en procedures expliciet kunnen worden vastgelegd in technische documentatie, standaarden, protocollen of IT-systemen.
   
3. Capaciteiten van leveranciers
   Leveranciers verschillen in hun vermogen om aan verwachtingen te voldoen. Wanneer hun technische en organisatorische capaciteiten hoog zijn, is minder intensieve sturing nodig; lage capaciteiten leiden tot afhankelijkheid en nauwe controle.

De vijf governancevormen

De genoemde drie variabelen vormen de analytische kern van het model en leiden tot vijf waargenomen governancevormen welke onderstaand beknopt zijn weergegeven. 

1. Market governance

Wanneer transacties laag in complexiteit zijn, specificaties duidelijk codificeerbaar zijn en leveranciers beschikken over afdoende capaciteiten, ontstaat marktgovernance. De interactie verloopt voornamelijk via prijsmechanismen, standaardcontracten en beperkte sturing. Switching costs zijn laag, en wederzijdse afhankelijkheid is minimaal.

2. Modular governance

Modulaire governance ontstaat wanneer transacties complex zijn, maar die complexiteit wel goed kan worden gecodificeerd. Leveranciers kunnen op basis van gestandaardiseerde specificaties complete modules leveren. Dit komt veel voor in sectoren met gedetailleerde technische standaarden en gestandaardiseerde interfaces, zoals elektronica en IT. Interdependentie bestaat, maar de informatieoverdracht verloopt efficiënt via gestandaardiseerde documentatie.

3. Relational governance

Relational governance ontstaat wanneer transacties complex zijn en slechts beperkt kunnen worden gecodificeerd, maar leveranciers wel over hoge capaciteiten beschikken. Tacit knowledge speelt een belangrijke rol. Coördinatie is intensief en gebaseerd op wederzijds vertrouwen, reputatie en langdurige samenwerking. Switchen is kostbaar als gevolg van  wederzijdse afhankelijkheid.

4. Captive governance

Wanneer leveranciers onvoldoende capaciteiten hebben om complexe, codificeerbare taken zelfstandig uit te voeren, ontstaat een afhankelijkheidsrelatie. Lead firms monitoren leveranciers intensief, sturen op detailniveau, investeren in capaciteitsopbouw en houden leveranciers dicht onder controle. Machtasymmetrie is sterk en switching costs zijn vooral hoog voor de leverancier.

5. Hierarchy

Als transacties zowel complex als slecht codificeerbaar zijn, terwijl leveranciers niet over voldoende capaciteiten beschikken, is outsourcing inefficiënt. De lead firm internaliseert de activiteit, wat leidt tot verticale integratie. Klassieke hiërarchische aansturing vervangt inter-firm samenwerking.

Het GVC-model toepassen: een stappenplan

Hoewel het model oorspronkelijk is ontwikkeld voor productie-industrieën, wordt het breed toegepast in de analyse van outsourcing in diensten, IT en digitale processen. Organisaties kunnen het model toepassen door het navolgende stappenplan te volgen.

Stap 1: Afbakenen van de keten en de uit te besteden activiteit

Begin met een mapping van de relevante stap in de waardeketen, zoals softwareontwikkeling, dataverwerking, klantenservice of productontwerp. Bepaal de plaats van die activiteit binnen de bredere keten en identificeer de kritische interfaces met andere activiteiten.

Stap 2: Analyseer de complexiteit van de transactie

Stel vast of de activiteit routinematig is of project-specifiek. Activiteiten met veel variatie, integrale afhankelijkheden of strategische gevoeligheid hebben een hogere complexiteit. Bij hogere complexiteit is intensievere governance doorgaans noodzakelijk.

Stap 3: Beoordeel de mate van codificeerbaarheid

Breng in kaart welke onderdelen van de kennisoverdracht expliciet te maken zijn. Veel IT-processen laten zich goed codificeren in API-documentatie, requirements en SLA’s, terwijl creatieve of innovatieve activiteiten minder geschikt zijn voor gestandaardiseerde codificatie.

Stap 4: Evalueer de capaciteiten van potentiële leveranciers

Analyseer de technische, organisatorische en procesmatige volwassenheid van leveranciers. Dit kan via audits, referenties, certificeringen (zoals ISO-normen of CMMI), track record en demonstraties van eerdere projecten.

Stap 5: Identificeer het passende governance-type

Door de drie variabelen te combineren, kun je bepalen welke governancevorm logisch is:

• Lage complexiteit, hoge codificeerbaarheid, hoge capaciteiten → Market
• Hoge complexiteit, hoge codificeerbaarheid, hoge capaciteiten → Modular
• Hoge complexiteit, lage codificeerbaarheid, hoge capaciteiten → Relational
• Hoge complexiteit, hoge codificeerbaarheid, lage capaciteiten → Captive
• Hoge complexiteit, lage codificeerbaarheid, lage capaciteiten → Hierarchy

De classificatie helpt om te bepalen welke contractvormen, coördinatiemechanismen en managementprocessen nodig zijn.

Stap 6: Ontwerp contracten, interfaces en governanceprocessen

Het governance-type bepaalt de passende organisatorische oplossing:

• Bij market en modular governance volstaan gestandaardiseerde contracten, SLA’s en technische interfaces
• Bij relational governance zijn langdurige partnerships, gezamenlijke ontwikkeltrajecten en intensief overleg noodzakelijk
• Bij captive governance zijn strakke contracten, monitoring, supplier development en duidelijke prestatie-indicatoren essentieel.
• Bij hierarchy is interne integratie de aangewezen route.

Stap 7: Monitor dynamiek in de keten

GVC-governance is niet statisch. Naarmate leveranciers capaciteiten ontwikkelen of technologieën verder standaardiseren, kan governance verschuiven van captive naar modular of van relational naar modular. Periodieke herbeoordeling is daarom noodzakelijk om efficiëntie en strategische effectiviteit te waarborgen.

Welke kanttekeningen kunnen bij het Global Value Chain Governance Model worden geplaatst?

Hoewel het GVC-model nuttig is, kunnen er enkele kanttekeningen bij het model worden geplaatst, namelijk:

1. Overmatige focus op structurele variabelen

Gibbon, Bair en Ponte (2008) betogen dat het model governance reduceert tot drie structurele kenmerken van transacties, terwijl machtspolitiek, strategische intenties en institutionele context onderbelicht blijven. Governance is meer dan een technische configuratie; het omvat ook distributieve en politieke dimensies.

2. Onvoldoende aandacht voor multi-actor governance

Diverse onderzoeken laten zien dat governance in ketens niet uitsluitend plaatsvindt tussen lead firms en leveranciers. Private standaarden, certificeringen, NGO’s en overheden spelen een toenemende rol in het vormgeven van gedragsnormen en compliance-eisen. Deze vormen van normatieve governance passen niet goed binnen de vijfledige typologie.

3. Productiebias en beperkte toepasbaarheid op diensten

Het model is oorspronkelijk afgeleid uit productie-industrieën. In diensten, digitale ketens en BPO/IT spelen factoren als dataveiligheid, IP-bescherming, platformdynamiek en agile processen een belangrijke rol. Hierdoor zijn aanvullende analyse-elementen nodig wanneer het model wordt toegepast in dienstensectoren.

4. Upgrading is niet vanzelfsprekend

Hoewel Gereffi en co-auteurs upgrading van leveranciers koppelen aan governancevormen, is zichtbaar dat upgrading niet altijd leidt tot inclusieve groei of betere arbeidsvoorwaarden. De economische voordelen kunnen ongelijk verdeeld blijven.

5. Hybriditeit en dynamiek

De praktijk laat zien dat governancevormen vaak in hybride vormen voorkomen en bovendien dynamisch zijn. Het idee van vijf discrete categorieën is analytisch nuttig, maar empirisch vaak te simplificerend.

Conclusie

Het GVC Governance Model biedt een krachtige analytische lens om internationale outsourcing en ketenrelaties te begrijpen. Door de drie determinanten van complexiteit, codificeerbaarheid en leverancierscapaciteiten te analyseren, kunnen organisaties systematisch bepalen welke governancevorm het meest passend is. Tegelijkertijd vereist goed gebruik van het model aandacht voor politieke, institutionele en dynamische factoren die buiten de oorspronkelijke typologie vallen. De kracht van het model ligt in zijn eenvoud, maar het moet altijd worden toegepast binnen een bredere contextuele analyse.

LITERATUUR

1. Gereffi, G., Humphrey, J., & Sturgeon, T. (2005). The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 12(1), 78–104.
2. Gereffi, G., & Fernandez-Stark, K. (2011). Global value chain analysis: A primer. Center on Globalization, Governance & Competitiveness, Duke University.
3. Gibbon, P., Bair, J., & Ponte, S. (2008). Governing global value chains: An introduction. Economy and Society, 37(3), 315–338.
4. Inomata, S. (2017). Analytical frameworks for global value chains: An overview. In Global Value Chain Development Report 2017. WTO.
5. Kano, L. (2020). Global value chain governance: A review and future research agenda. Journal of International Business Studies, 51, 1–46.
6. Miroudot, S. (2017). Services in global value chains. OECD Trade Policy Papers.
7. Staritz, C. (2012). Value chains for development? Potentials and limitations of global value chain approaches in donors’ strategies. Austrian Foundation for Development Research Working Paper.