De verandermatrix van Peter Camp vormt in essentie een operationalisering van het eerder door Noel Tichy ontwikkelde kader uit Managing Strategic Change (Tichy, 1983). Waar Tichy een conceptueel model introduceert om organisatieverandering te duiden, brengt Camp dit terug tot een instrumenteel en toepasbare matrix die verandering niet alleen beschrijft, maar vooral structureert en afdwingt.
Onderstaand wordt nader ingegaan op de verandermatrix, de wijze waarop het toegepast kan worden alsook welke kanttekeningen er bij de matrix kunnen worden geplaatst.
Grondgedachte van de verandermatrix
De kern van de matrix zit in het systematisch combineren van twee dimensies van organisatieverandering:
- Organisatie-elementen (denk aan strategie, structuur, systemen, cultuur en mensen)
- Veranderinterventies of invalshoeken (denk aan analyse, ontwerp, implementatie en borging)
Door de genoemde dimensies kruislings te combineren ontstaat een matrix waarin elke cel een specifiek aangrijpingspunt voor verandering representeert (Camp, 1994). Dit moet niet worden beschouwd als een abstracte indeling, maar juist als een poging om te voorkomen dat verandertrajecten eenzijdig worden ingestoken.
Waar veel veranderinitiatieven zich beperken tot bijvoorbeeld structuurwijzigingen of cultuurinterventies, dwingt de matrix tot een integrale benadering, overeenkomstig met Tichy’s (1983) stelling dat verandering alleen effectief is wanneer meerdere organisatiedimensies gelijktijdig worden meegenomen.
Een effectieve veranderstrategie formuleren en doorvoeren in uw bedrijf?
Om de gewenste bedrijfsdoelen te halen is soms een koerswijziging nodig. Het gevolg hiervan is vaak dat een organisatie moet veranderen. Om een veranderproces succesvol door te voeren Lees meer →
Structuur van de matrix
De logica van de matrix is als volgt opgebouwd:
Rijen: organisatiecomponenten
Deze vertegenwoordigen de ‘bouwstenen’ van de organisatie. Typisch gaat het om:
- Strategie (richting en positionering)
- Structuur (organisatie-inrichting)
- Systemen (processen, IT, control)
- Cultuur (waarden, normen, gedrag)
- Mensen (competenties, leiderschap)
Kolommen: veranderfasen of interventietypen
Deze geven weer hoe de verandering wordt benaderd:
- Diagnose / analyse
- Ontwerp / herontwerp
- Implementatie
- Evaluatie / borging
Cellen: concrete interventiepunten
Iedere cel beantwoordt impliciet de vraag:
Wat betekent deze specifieke veranderfase voor dit specifieke organisatieonderdeel?
Bijvoorbeeld:
- Strategie × Diagnose → Is de huidige strategie nog valide?
- Cultuur × Implementatie → Hoe wordt gewenst gedrag daadwerkelijk gestimuleerd?
- Systemen × Borging → Hoe wordt nieuwe werkwijze structureel verankerd?
Camp (1994) stelt dat juist deze systematische uitwerking voorkomt dat essentiële aspecten van verandering worden gemist.
Waarom de matrix werkt
De kracht van Camp zit niet in theoretische vernieuwing, maar in compleetheid en afdwingbaarheid. In de praktijk falen verandertrajecten zelden door gebrek aan intentie, maar door:
- blinde vlekken
- gebrek aan samenhang
- onvoldoende borging
De matrix adresseert dit door:
- volledigheid af te dwingen
- consistentie te creëren
- complexiteit hanteerbaar te maken
Toepassing van de verandermatrix
Stap 1: systematisch doorlopen van alle cellen
De eerste stap bestaat uit het volledig en gestructureerd doorlopen van de matrix. Per cel wordt expliciet vastgesteld of het betreffende aspect relevant is voor het verandertraject en, indien dat het geval is, hoe dit concreet wordt ingevuld.
Dit betekent dat voor elk organisatieonderdeel (zoals strategie, structuur, systemen, cultuur en mensen) wordt bepaald wat de implicaties zijn in de verschillende fasen van verandering (zoals analyse, ontwerp, implementatie en borging). Door deze exercitie wordt zichtbaar welke interventies nodig zijn en waar nog onduidelijkheden of lacunes zitten.
Het resultaat van deze stap is geen abstract overzicht, maar een concreet uitgewerkte set van acties, keuzes en aandachtspunten. Zo kan de matrix worden beschouwd als een bedrijfsverbetermatrix: een organisatie-specifieke invulling van de generieke structuur (Camp, 1994).
Stap 2: expliciteren van samenhang tussen interventies
In de tweede stap wordt de matrix gebruikt om de onderlinge samenhang tussen interventies inzichtelijk te maken. Veranderingen in organisaties hebben zelden een geïsoleerd effect; een ingreep in één domein werkt vrijwel altijd door in andere onderdelen van de organisatie.
Door de matrix integraal te bekijken en relaties tussen cellen te leggen, wordt zichtbaar welke interventies elkaar beïnvloeden. Zo zal een wijziging in systemen consequenties hebben voor processen en gedrag, en vraagt een strategische koerswijziging vrijwel altijd om aanpassing van structuur en competenties.
Deze stap voorkomt dat interventies los van elkaar worden ontworpen en uitgevoerd. In plaats daarvan ontstaat een samenhangend geheel waarin maatregelen op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken.
Stap 3: identificeren van hiaten en disbalans
De derde stap bestaat uit het toetsen van het verandertraject aan de hand van de matrix. Dit kan zowel vooraf als tijdens of na de uitvoering plaatsvinden.
Door het plan of traject opnieuw langs de matrix te leggen, wordt zichtbaar waar aspecten ontbreken of waar sprake is van een scheve verdeling van aandacht. Typische patronen die hierbij naar voren komen zijn een sterke focus op structuur en systemen, terwijl cultuur en gedrag onderbelicht blijven, of een grondige analysefase zonder adequate implementatie en borging.
Ook situaties waarin een oplossing inhoudelijk correct is ontworpen maar in de praktijk niet wordt toegepast, kunnen via de matrix worden herleid tot ontbrekende aandacht voor specifieke cellen.
Deze stap maakt het mogelijk om gericht bij te sturen. De matrix fungeert daarmee als diagnostisch instrument dat inzicht geeft in waar het veranderproces tekortschiet en waar aanvullende interventies nodig zijn (Camp, 1994).
Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de verandermatrix van Camp?
Hoewel de verandermatrix praktisch sterk is, zijn er enkele kanttekeningen te plaatsen welke onderstaand beknopt zijn weergegeven.
1. Schijn van volledigheid
Camp suggereert dat gebruik van de matrix “garandeert” dat alle relevante aspecten worden meegenomen. Vanuit de complexiteitstheorie wordt dit genuanceerd.
Zo stelt Stacey (1996) dat organisaties complexe adaptieve systemen zijn waarin uitkomsten niet volledig voorspelbaar zijn. Een matrix kan zaken structureren, maar geen volledigheid garanderen.
2. Risico op mechanistische benadering
De matrix kan leiden tot een checklist-benadering zonder diepgang. Dit staat op gespannen voet met literatuur die juist het belang van iteratie en emergente verandering benadrukt (Stacey, 1996).
3. Beperkte aandacht voor macht en politiek
In lijn met Pfeffer (1992) wordt in de matrix weinig expliciete aandacht besteed aan machtsverhoudingen en belangen, terwijl deze in de praktijk cruciaal zijn.
4. Geen prioriteringsmechanisme
De matrix behandelt alle cellen impliciet als even belangrijk. De literatuur benadrukt echter dat organisaties keuzes moeten maken onder beperkte middelen (Pfeffer, 1992).
LITERATUUR
- Camp, P. (1994). Bedrijfsverbetering: sturen op kwaliteit en resultaat. Deventer: Kluwer.
- Tichy, N. M. (1983). Managing strategic change: Technical, political, and cultural dynamics. New York: Wiley.
- Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: Harvard Business School Press.
- Stacey, R. D. (1996). Complexity and creativity in organizations. San Francisco: Berrett-Koehler.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht