Enlarging the Pie

Onderhandelingen worden traditioneel vaak gezien als een verdelingsvraagstuk: partijen strijden om een beperkte hoeveelheid middelen of voordelen, waarbij winst voor de ene partij automatisch verlies betekent voor de ander. Deze logica, ook wel aangeduid als distributief onderhandelen of het fixed pie-denken, beperkt echter de mogelijkheden tot samenwerking en gezamenlijke waardecreatie (Bazerman, 1983).

Als alternatief ontstond in de onderhandelingstheorie de zogenaamde Enlarging the Pie-methode. Deze benadering gaat uit van de gedachte dat onderhandelaars niet uitsluitend hoeven te focussen op de verdeling van bestaande waarde, maar actief kunnen zoeken naar manieren om de ‘taart’ groter te maken. Door creatieve oplossingen te verkennen, aanvullende issues in te brengen en complementaire belangen te identificeren, ontstaat ruimte voor mutual gain: uitkomsten die beide partijen ten goede komen (Raiffa, Richardson, & Metcalfe, 2002).

De logica van belangen: voorbij posities

Fisher en Ury (1991) beargumenteren dat onderhandelaars zich niet moeten blindstaren op posities – de standpunten die partijen innemen – maar zich moeten richten op belangen, de diepere motieven achter die posities. Posities zijn vaak slechts onderhandelingsstrategieën, terwijl belangen de werkelijke drijfveren zijn, zoals zorgen, angsten, verlangens en behoeften.

Creativiteit en innovatiekracht ontwikkelen voor uw organisatie?

De aandachtsspanne van de consument is schaars. Om de consument van vandaag de dag te overtuigen van uw product of dienst, is toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen erg belangrijk. Lees meer →

Zoals zij treffend stellen:

“Interest define the problem. The basic problem in negotiation lies not in conflicting positions, but in the conflict between each side’s needs, desires, concerns and fears” (Fisher & Ury, 1991, p. 42).

Door belangen centraal te stellen ontstaat ruimte voor integratief onderhandelen: een proces waarin partijen gezamenlijk zoeken naar waardecreatie in plaats van waarde-verdeling (Lewicki, Barry, & Saunders, 2020).

Het doorbreken van het fixed pie-denken

Een belangrijk obstakel voor het realiseren van mutual gain is de mythical fixed pie-aanname (Bazerman, 1983). Deze veronderstelt dat belangen van de ene partij altijd in conflict zijn met die van de andere. Dit leidt ertoe dat onderhandelaars vooral inzetten op competitieve tactieken, waardoor zij kansen missen om gedeelde waarde te creëren.

Thompson en Hastie (1990) laten zien dat onderhandelaars geneigd zijn complementariteit in belangen te onderschatten en eigen belangen te overschatten. Hierdoor ontstaan suboptimale uitkomsten. Lax en Sebenius (1986) noemen dit de spanning tussen “claiming value” en “creating value”: wie alleen inzet op eigen gewin, verkleint de kans op duurzame oplossingen.

De Enlarging the Pie-methode en mutual gain

De Enlarging the Pie-methode stelt daarentegen dat onderhandelingen kunnen leiden tot uitkomsten waarin beide partijen profiteren. In plaats van een distributieve strijd om een beperkte taart, zoeken partijen naar manieren om de taart groter te maken. Dit kan door:

1. Meerdimensionaal onderhandelen – door verschillende onderwerpen in te brengen (bijvoorbeeld prijs, levering, servicevoorwaarden) ontstaat er ruimte voor ruilrelaties.
   
2. Gedeelde belangen identificeren – zoals langetermijnpartnerschap, gezamenlijke reputatie of risicobeheersing.
   
3. Complementaire voorkeuren benutten – als issue A belangrijker is voor partij X en issue B voor partij Y, kan een ruil leiden tot wederzijds voordeel.

Het resultaat is dat onderhandelingen niet langer draaien om winnen of verliezen, maar om duurzame waardecreatie.

BATNA en ZOPA als praktische instrumenten

Hoewel enlarging the pie creatieve mogelijkheden opent, moeten onderhandelaars ook hun onderhandelingsmacht kennen. Fisher en Ury (1991) introduceren hiervoor de Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA). Dit concept definieert de ondergrens van wat acceptabel is: onderhandelaars weten waar hun wegloopoptie ligt.

Het inzicht in de BATNA maakt het mogelijk om de Zone of Possible Agreement (ZOPA) te identificeren: het gebied waarin beide partijen beter af zijn met een overeenkomst dan zonder. Effectieve onderhandelaars gebruiken BATNA en ZOPA niet alleen als verdedigingsmechanismen, maar ook om te verkennen waar de ruimte ligt voor gezamenlijke waardecreatie (Raiffa et al., 2002).

Welke kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de methode?

Hoewel de methode veelbelovend is, kunnen er ook enkele kanttekeningen bij worden geplaatst, namelijk:

• Informatie-asymmetrie: belangen worden vaak strategisch verhuld (Walton & McKersie, 1965).
• Culturele verschillen: collectivistische culturen benadrukken harmonie en gezichtsverlies, wat de toepassing van BATNA en ZOPA bemoeilijkt (Hofstede, 2001).
  
• Machtsasymmetrie: wanneer één partij een veel sterkere BATNA heeft, kan enlarging the pie slechts beperkt waarde opleveren.

Conclusie

De Enlarging the Pie-methode biedt een krachtig alternatief voor het klassieke fixed pie-denken. Door belangen centraal te stellen, complementaire voorkeuren te benutten en BATNA en ZOPA als praktische instrumenten te hanteren, kunnen onderhandelaars gezamenlijke waarde creëren in plaats van strijd leveren over verdeling. Hoewel beperkingen bestaan – met name bij informatie- en machtsasymmetrie – is de methode in sterke mate geschikt voor onderhandelingen in management, governance en internationale samenwerking.

LITERATUUR

1. Bazerman, M. H. (1983). Negotiator judgment: A critical look at the rationality assumption. American Behavioral Scientist, 27(2), 211–228.
2. Fisher, R., & Ury, W. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (2nd ed.). New York: Penguin Books.
3. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
4. Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain. New York: Free Press.
5. Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2020). Negotiation (8th ed.). New York: McGraw-Hill Education.
6. Raiffa, H., Richardson, J., & Metcalfe, D. (2002). Negotiation analysis: The science and art of collaborative decision making. Cambridge, MA: Harvard University Press.
7. Sebenius, J. K. (2002). The hidden challenge of cross-border negotiations. Harvard Business Review, 80(3), 76–85.
8. Thompson, L., & Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98–123.
9. Walton, R. E., & McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiations. New York: McGraw-Hill.

Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?

UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →