Hoe managers onbewust verandering blokkeren

Veranderingen realiseren binnen (bedrijfs)organisaties is veelal buitengewoon complex en lastig, zelfs als iedereen erkent dat veranderingen noodzakelijk zijn. Een verrassend fenomeen is dat juist managers, die verantwoordelijk zijn voor het sturen van verandering(en), deze onbewust kunnen blokkeren. Dit gebeurt doorgaans niet omdat ze tegen vooruitgang zijn, maar omdat andere factoren hierin een cruciale rol spelen.

Dit artikel verstrekt enkele factoren waarom managers onbedoeld verandering in de weg kunnen staan. Daarnaast worden enkele manieren weergegeven waarop (bedrijfs)organisaties dit kunnen doorbreken, zodat ze wendbaarder en beter voorbereid zijn op de toekomst.

1. Cognitieve beperkingen en denkfouten

1.1 Confirmation bias en status quo bias

Sommige managers nemen beslissingen op grond van eerdere ervaringen en overtuigingen. Hierdoor zijn ze vatbaar voor confirmation bias, waarbij ze vooral informatie zoeken en interpreteren die hun bestaande visie ondersteunt (Nickerson, 1998). Dit maakt het buitengewoon lastig om nieuwe perspectieven te omarmen. Daarnaast kan de status quo bias een rol spelen. Samuelson en Zeckhauser (1988) toonden aan dat mensen geneigd zijn om bestaande structuren te handhaven, zelfs als alternatieven objectief beter zijn. Managers verkiezen de veiligheid van het bekende boven de onzekerheid van verandering, wat innovatie en/of verandering vertraagt en/of blokkeert.

1.2 Cognitieve inertie en de competentie-val

Naast biases speelt cognitieve inertie vaak een belangrijke rol: wanneer managers jarenlang op een bepaalde manier hebben gewerkt, ontwikkelen ze rigide denkpatronen die het moeilijk maken om nieuwe methoden te omarmen (Tripsas & Gavetti, 2000).

Een bijzonder probleem hierbij is de competentie-val (competency trap), zoals beschreven door Levitt en March (1988). Managers die in het verleden succesvol zijn geweest, geloven onbewust dat hun bestaande strategieën superieur zijn en blijven ze toepassen, zelfs als de omgeving verandert. Dit verklaart waarom gevestigde bedrijven vaak moeite hebben met innovatie, zoals het geval was bij Kodak, dat de opkomst van digitale fotografie onderschatte en uiteindelijk failliet ging (Lucas & Goh, 2009).

2. Psychologische mechanismen en groepsdynamieken

2.1 Gebrek aan psychologische veiligheid

Volgens Edmondson (1999) is psychologische veiligheid essentieel voor een organisatiecultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om nieuwe ideeën en kritiek te delen. Wanneer managers een omgeving creëren waarin fouten worden afgestraft of waarin kritiek als bedreigend wordt ervaren, ontstaan angst en terughoudendheid. Dit ontmoedigt medewerkers om veranderingen voor te stellen.

2.2 Groepsdenken en conformiteit

Janis (1972) beschreef het concept van groepsdenken, waarbij groepsleden geneigd zijn om conformiteit boven kritisch denken te plaatsen. Managers kunnen onbewust groepsdenken bevorderen door een eenzijdige visie te hanteren en afwijkende meningen te ontmoedigen. Hierdoor worden innovatieve ideeën onderdrukt en blijft de organisatie vasthouden aan verouderde strategieën.

3. Verliesaversie en risicomijding

3.1 Prospecttheorie en negatieve framing van verandering

Tversky en Kahneman (1991) toonden aan dat mensen verliezen als zwaarder ervaren dan winsten. Dit fenomeen, bekend als verliesaversie, verklaart waarom managers verandering vaak als een risico zien en liever vasthouden aan bestaande structuren.

Kotter en Schlesinger (2008) stellen dat managers de risico’s van verandering veelal overschatten en de risico’s van stilstand onderschatten. Dit leidt tot negatieve framing, waarbij verandering wordt gepresenteerd als bedreigend in plaats van als een kans.
Dit kan onbewust innovatie remmen.

4. Machtsdynamieken en ego-defensieve mechanismen

4.1 Identiteit en statusbehoud

Volgens Ashforth en Mael (1989) identificeren vele managers zich sterk met hun rol en status binnen de organisatie. Verandering kan als een bedreiging voor hun positie voelen, wat leidt tot onbewuste weerstand.

4.2 Defensieve reacties en organisatorisch ego

Argyris (1990) beschreef het concept van defensief gedrag, waarbij managers kritiek of veranderingen als een persoonlijke aanval beschouwen. Dit leidt tot het verwerpen van nieuwe initiatieven, zelfs als deze objectief gezien (meer) voordelen zouden opleveren.

5. Institutionele starheid en organisatiecultuur

5.1 Bureaucratische inertie en institutionele rigideit

Scott (2001) stelt dat organisaties vaak institutionele rigiditeit vertonen, waarbij structuren en processen diepgeworteld zijn en moeilijk te veranderen zijn. Managers opereren binnen deze systemen en kunnen daardoor terughoudend zijn in het doorvoeren van veranderingen, uit angst voor interne weerstand.

5.2 Organisatiepolitiek en zelfbehoud

Buchanan en Badham (2008) tonen aan dat organisatiepolitiek een belangrijke rol speelt bij veranderingsprocessen. Managers willen vaak hun machtspositie behouden en kunnen veranderingen tegenhouden als deze hun invloed binnen de organisatie verminderen.

6. Hoe deze blokkades te doorbreken?

Hoewel managers verandering onbewust blokkeren, kunnen organisaties strategieën implementeren om deze barrières te doorbreken:

• Bewustwording – Reflectie en feedback kunnen managers helpen om hun onbewuste biases te herkennen.
• Diversiteit in denkprocessen – Teams met verschillende achtergronden kunnen vastgeroeste denkwijzen uitdagen.
• Experimenteren met kleine risico’s – Door kleinschalige experimenten aan te moedigen, kan de angst voor verandering worden verminderd.
• Psychologische veiligheid creëren – Openheid en transparantie zorgen ervoor dat medewerkers vrijuit ideeën kunnen delen.

LITERATUUR

1. Ahuja, G., & Lampert, C. M. (2001). Entrepreneurship in the large corporation: A longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions. Strategic Management Journal, 22(6‐7), 521-543.
2. Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn and Bacon.
3. Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20-39.
4. Buchanan, D., & Badham, R. (2008). Power, Politics, and Organizational Change: Winning the Turf Game. SAGE Publications.
5. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
6. Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.
7. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
8. Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139.
9. Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14(1), 319-340.
10. Lucas, H. C., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46-55.