Nadat u het uitstekende boek “Personal branding, leiderschap vanuit authenticiteit” (uitgeverij Quist, augustus 2008) van Hubert Rampersad heeft gelezen vraagt u zich waarschijnlijk af wat betekent dit allemaal? Het is vrijwel onmogelijk om alle details van de vier fasen van het authentieke personalbrandingmodel te onthouden, maar u wilt wel sommige van de boodschappen uit dit boek en hoe zij op u en uw persoonlijke en professionele leven kunnen worden toegepast onthouden. Natuurlijk kunt u terugvallen op enkele van de simpele en elegante modellen voor persoonlijke en organisatieambitie, doelen, kritische succesfactoren en acties. Hubert Rampersad heeft gevoel voor het ontwikkelen van begrijpelijke concepten voor het analyseren van belangrijke zaken. U kunt ook reflecteren op de vele zelf- en organisatiediagnose vragen die u inzicht in uw brand en het corporate brand bieden. Deze mentale modellen en de hieraan gerelateerde onderzoeksvragen zullen u helpen te begrijpen waar u vandaag de dag staat zodat u kunt komen waar u morgen wilt zijn. We hebben de neiging van boeken en ideeën te houden die onze gedachten bevestigen en informeren. Beiden zijn waar voor mij bij dit boek. Met mijn collega’s Wayne Brockbank, Norm Smallwood en Jon Younger hebben we nagedacht, gedebatteerd en geschreven over zaken die gerelateerd zijn aan de organisatie, leiderschap en personal brand. We zijn gefocust op het helpen van leiders om hun vaardigheden te ontwikkelen, hoe talenten binnen een organisatie te cultiveren en hoe P&O-praktijken te gebruiken om waarde te creëren en vast te houden. Veel van de thema’s in dit boek bevestigen onze gedachten. Maar, dit werk informeert onze gedachten ook en helpt ons vooruit te komen in wat we weten en doen. Terwijl iedere lezer unieke inzichten opdoet uit dit boek, zal ik proberen enkele van mijn belangrijkste bevinddingen samen te vatten.
1. Personal brand bestaat
Of we het nu willen of niet, we hebben allemaal een personal brand. We hebben een identiteit waarmee we bekend staan bij degenen die ons het beste en het minste kennen. Deze persoonlijke identiteit stuurt signalen uit over hoe we behandeld willen worden en filtert hoe anderen zich met ons verbinden en omgaan. Wanneer ons personal brand impliciet en onbewust is kunnen we verbaasd staan over hoe we met anderen omgaan. Wanneer ons personal brand bewust en gedisciplineerd is kunnen we vorm geven aan hoe we behandeld worden. Onze levens zijn veel minder ingewikkeld
wanneer we ons personal brand identificeren en hiernaar handelen. Toen ik een missie voor onze kerk leidde, had ik de leiding over vijfhonderd jongen mannen en vrouwen die 18 tot 24 maanden van hun leven wijdden aan maatschappelijke dienstverlening. In deze tijd leefden zij een erg monnikachtig leven, en onthielden zij zich van de normale sociale en feestnormen van hun generatie. Zij werkten om morele principes te herkennen en leren en onthielden zich van zaken die hen af zouden leiden van hun missie. Aan het einde van hun dienst keerden zij terug naar de ‘echte’ wereld waar zij zouden worden verleid toe te geven aan meer algemene patronen. Een jonge man was erg ongerust, omdat hij na de missie bij het leger zou gaan. In ons laatste gesprek uitte hij zijn ongerustheid of hij in staat zou zijn volgens de waarden te blijven leven die hij opgedaan had tijdens de missie. We spraken over de vier drieën. Ik beloofde hem dat als hij volgens zijn waarden zou kunnen leven zonder fanfare voor drie uren, drie dagen, drie weken en drie maanden, hij geen moeite zou hebben zijn leven volgens zijn waarden te leven. Hij testte mijn ideeën. Ongeveer zes maanden later zagen we hem weer en hij gaf aan dat hij het nu makkelijk vond volgens zijn waarden te leven. Na drie maanden doen wat hij voelde
dat juist was had hij een reputatie (of personal brand) ontwikkeld zoals anderen hem zagen. Zijn medesoldaten hadden geleerd waar hij waarde aan hechtte en zagen dat hij ook conform deze waarden leefde. Zij respecteerden zijn verwachtingen en beschermden hem zelf tegen vreemden die hem niet kenden door te zeggen ‘nodig Cody niet uit voor deze activiteit, het is niet iets waar hij in geïnteresseerd zou zijn’. Wanneer we duidelijk zijn over ons personal brand zullen anderen ons respecteren en ons helpen ons brand te behouden. Als we niet helder zijn over ons personal brand, en ons gedrag varieert, zullen anderen niet weten hoe ze ons moeten behandelen en zullen we worstelen voor consistentie in ons leven.
2. Een personal brand kan worden gecreëerd en ontwikkeld
Toen ik besloot dat ik leraar wilde worden erkende ik dat spreken voor een publiek niet mijn sterke punt is. Als een sterke introvert vond ik het moeilijk om voor grote groepen te staan. Toch wist ik dat als ik een goede spreker wilde zijn ik de angst door vertrouwen moest vervangen. Ik wilde een reputatie als een goede en gedachtevolle leraar ontwikkelen. Dus ging ik de beste professoren op de universiteit van Michigan en andere plaatsen observeren. Ik maakte aantekeningen niet zozeer over wat zei vertelden, maar over hoe zij dit brachten. Ik experimenteerde met lesstijlen en aanpakken.
Ik zocht naar gedetailleerde feedback over hoe mijn inspanningen werkten. Ik dacht na over wat ik zei en hoe ik het zei. Ik maakte aantekeningen voor mezelf over wat werkte en wat niet werkte bij presentaties. Nu, 20 jaar later, voel ik me nog steeds iets of wat ongemakkelijk voor groepen, maar ik heb mijn persoonlijke identiteit vormgegeven. In een grote herziening op de literatuur over nature (ben je geboren met bepaalde vaardigheden of kun je deze ontwikkelen) vond de Society for Industrial Psychology dat dit ongeveer fifty/fifty is. Ongeveer de helft van wie we zijn (onze personal brand) is sterk verbonden met onze genen. Als we ouder worden zien we onze ouders terugkijken in de spiegel. En de helft is wat we kiezen te worden. Rekening houdend met dit denk ik dat we bewust het brand kunnen creëren die we willen worden. De vier stappen van Hubert bieden een geweldige stap-voor-stap aanpak om ons gewenste brand expliciet te maken. Brands evolueren. Ze kunnen zich aanpassen door onze bewuste reflectie en actie. Terwijl we veel verschuldigd zijn aan ons verleden, zijn we er niet aan geboden.
3. Organisaties hebben een brand dat de cultuur wordt;
Wanneer we deelnemers in workshops vragen de lege vakken in te vullen bij ‘onze organisatiecultuur is ons …’, antwoorden de meeste deelnemers met woorden of zinnen zoals: waarden, normen, geloof, gedrag, verwachtingen of geaccepteerde wijze van het doen van dingen. Terwijl we het niet oneens zijn met deze geaccepteerde definities, denken we toch dat er een betere manier is om cultuur te definiëren. Al deze observaties leggen de nadruk op de binnenkant, waar ‘wij’ om bekend staan en
doen. Ergens anders hebben we beargumenteerd dat de organisatiecultuur het beste van buiten naar binnen gedefinieerd kan worden. Als we werken met teams van leidinggevenden beginnen we vaak met ‘gezien uw strategie, wat zijn de top drie zaken waar u om bekend wilt staan bij uw klanten?’ Deze vraag legt de nadruk op de buitenkant, klanten. Wat is de identiteit (brand) waar u om bekend wilt staan bij degenen die gebruik maken van uw diensten. Wanneer het topmanagement een uniforme identiteit heeft, maakt zij dit werkelijkheid voor klanten en vertaalt zij deze externe identiteit door in de interne management praktijken, en heeft zij een cultuur vormgegeven die waarde creëert en duurzaam is. Het vierfasenmodel van Hubert stelt een expliciete manier voor om een gewenste externe identiteit om te zetten in iets concreets en waarop actie kan worden ondernomen. Wanneer het externe brand de interne cultuur is, wordt echte waarde gecreëerd. In Leadership brand spreken we over hoe succesvol leiderschap bestaat wanneer leiders op ieder niveau binnen de organisatie in overeenstemming met de verwachtingen van klanten handelen. In HR value proposition suggereren we dat alle P&O activiteiten (staf, training, compensatie, communicatie, werkontwerp) kunnen en moeten worden afgestemd op de verwachtingen van de klanten.
4. Afstemming van het corporate brand en personal brand wordt een belangrijk punt op de agenda van leiderschap.
Leiders geven het beste leiding wanneer zij de volgende generatie leiders ontwikkelen die de juiste dingen goed doen. We hebben gesteld dat goed leiderschap niet enkel gaat om wat de individuele leider weet en doet, maar om hoe leiderschap een vaardigheid van de organisatie wordt die niet enkel gebonden is aan een individuele leider. Een krachtig brand bestaat wanneer het niet slechts een enkel product of dienst betreft, maar de reputatie van de organisatie met vele producten en diensten. Toen het Marriott hotel zijn naam op zijn brand zette (Residence Inn, Fairfield Inn, Courtyard) ging het consumentenvertrouwen omhoog. Het is niet een product, maar de Marriott reputatie die een brand kreeg. Vergelijkbaar bestaat een leiderschapsbrand wanneer leiders van alle niveaus handelen om klantverwachtingen in medewerkeracties om te zetten. Wanneer de externe verwachtingen van klanten de interne aanpakken van de medewerkers worden, winnen alle stakeholders. Investeerders verhogen de aandeelwaarde vanwege de ontastbare waarde van de organisatie. Klanten hebben niet alleen vertrouwen in het product van vandaag, maar ook in de vaardigheid van morgen om een stroom van diensten en producten te blijven bieden. Medewerkers kunnen handelen naar een
medewerker value proposition en brand die hen aan de organisatie verbindt. In de populaire organisatieliteratuur wordt de laatste tijd verteld dat we onze sterke punten moeten ontwikkelen. Het is erg moeilijk het niet eens te zijn met deze logica. Marcus Buckingham en anderen hebben gesteld dat het ontdekken van wat we het beste kunnen de eerste stap is op weg naar duurzaam succes. Leiders wiens sterke punten bijvoorbeeld liggen op het gebied van creativiteit zullen succesvoller zijn in innovatieve organisatie en werkomgevingen. Maar het uitbouwen van uw sterke punten is niet genoeg als deze sterke punten geen waarde creëren voor degenen die u leidt. Op school studeerde ik af in Engels. Ik ontwikkelde een aanleg voor het lezen van boeken. Ik kon twee tot drie boeken per week lezen en vond dit makkelijk, enerverend en plezierig. Maar sindsdien heb ik gevonden dat weinig mensen waarde hechten aan mijn kracht op het gebied van het lezen van boeken. Waar zij werkelijk om geven is mijn vaardigheid een situatie te analyseren op manieren die hen helpen hun doelen te bereiken. Lezen en interpreteren van goed schrijven is een duurzame kracht wanneer het mijn vaardigheid om diagnoses te stellen en anderen te helpen met hun problemen informeert. Volgens een recente film, The bucket list, geloven de Egyptenaren dat de poortwachters van de hemel twee vragen stellen aan nieuwe aankomsten over hun leven op de aarde: heeft u plezier gevonden? Heeft u plezier aan anderen gebracht? De eerste vraag gaat over het ontwikkelen van uw sterke punten om plezier te vinden. Het is noodzakelijk, maar niet voldoende. Het gaat om de ‘ik’, niet om anderen. De tweede vraag verlegt de focus van plezier naar het helpen van anderen om dit te vinden. Om dit in termen van de sterke-punten discussie te stellen, dit betekent dat we onze sterke punten moeten ontwikkelen die andere versterken. Leiders kunnen ernaar streven kracht in authenticiteit, beoordeling, emotionele intelligentie, geloofwaardigheid en andere nobele kenmerken te verkrijgen. Maar tenzij en totdat zij deze sterke punten toepassen op manieren die waarde creëren voor anderen zijn ze niet volledig succesvol. Enkelen binnen de sterke-punten discussie hebben de conclusie van Seligman gemist die hij in 2004 in zijn boek Authentic happiness bereikte: ‘Het betekenisvolle leven: het gebruiken van uw kenmerkende sterke punten en waarden om iets te dienen dat groter is dan u bent.’ Voor leiders betekent dit dat het niet genoeg is om uw werk goed te doen. We moeten ook onze sterktes gebruiken om waarde voor anderen te creëren.
Conclusie
Deze vier aandachtspunten zijn niet wereldbestormend, maar zij geven wel vorm aan hoe ik denk over organisaties waar ik adviseer, werk en leer. Zij helpen mij beseffen dat mijn persoonlijke reputatie verbonden moet zijn aan de gewenste reputatie van de organisatie. Dit boek biedt een kader om deze ideeën in actie om te zetten.
Dave Ulrich,
Professor, University of Michigan
