In veel (bedrijfs)organisaties wordt onboarding van nieuwe bestuursleden behandeld als administratieve en logistieke taak: zorgen dat de stukken zijn gelezen, de introductie heeft plaatsgevonden en het nieuwe lid zich snel thuis voelt. Dat deze manier van handelen tekortschiet, is geen kwestie van uitvoering, maar van ondoordacht handelen. Een dergelijke handeling berust op de aanname dat bestuursproductiviteit vooral een kennisvraag is. Die aanname is aantoonbaar onjuist.
Onderzoek naar board effectiveness laat consequent zien dat nieuwe bestuursleden zelden falen omdat zij te weinig weten. Zij falen omdat zij te laat toegang krijgen tot betekenisvolle informatie, onvoldoende duidelijkheid hebben over hun rol en positie, en sociaal nog niet gelegitimeerd zijn om daadwerkelijk invloed uit te oefenen. Productiviteit in de boardroom is daarom geen individueel leerprobleem, maar een collectief governanceprobleem.
Meer informatie lost niets op als de context ontbreekt
Een van de meest significante bevindingen uit de governance-literatuur is dat de effectiviteit van bestuursleden sterk samenhangt met de frictie waarmee zij informatie kunnen verkrijgen en interpreteren. Wanneer informatie versnipperd is, politiek gefilterd wordt aangeleverd of losstaat van besluitvorming, daalt de kwaliteit van toezicht en advies. Voor nieuwe bestuursleden geldt dat dit effect sterker is dan voor zittende leden.
Veel boards reageren hierop door onboarding te intensiveren: meer documenten, uitgebreidere presentaties, dikkere boardpacks. Dat werkt averechts. Informatie zonder context vergroot de afhankelijkheid van bestaande machts- en interpretatiekaders. Wat nieuwe bestuursleden nodig hebben, is geen extra informatie, maar inzicht in het informatiesysteem: welke cijfers werkelijk leidend zijn, waar risico’s ontstaan, welke signalen betrouwbaar zijn en welke vooral ter verantwoording dienen. Zonder dat inzicht blijft informatie overvloedig, maar betekenisloos.
Nieuwe bestuursleden zwijgen niet uit onkunde, maar uit onzekerheid
Een tweede hardnekkig misverstand is dat nieuwe bestuursleden vooral tijd nodig hebben om zich inhoudelijk in te werken. Onderzoek naar board dynamics laat zien dat zij vooral terughoudend zijn omdat zij niet weten wanneer, hoe expliciet en via welke route interventies worden gewaardeerd. Die onzekerheid is geen persoonlijk falen, maar het gevolg van onduidelijke positionering.
Elke board kent impliciete normen: wie spreekt wanneer, hoe kritisch mag men zijn en wat gebeurt er als een dominante opvatting wordt bevraagd. Nieuwe bestuursleden kennen die normen niet en lopen daarmee reputatierisico bij elke interventie. Zolang deze spelregels niet expliciet worden gemaakt, is zwijgen rationeel gedrag. Onboarding die deze realiteit negeert, vraagt feitelijk om terughoudendheid en krijgt die ook.
Board onboarding is geen HR-proces
Veel organisaties behandelen onboarding impliciet als een HR-instrument. Dat is een fundamentele ontwerpfout. Boards functioneren niet als managementteams. Bestuursleden hebben geen hiërarchische aansturing, werken episodisch samen en moeten onafhankelijk oordelen binnen een collectief besluitvormingsproces. Dat vraagt om een ander type onboarding.
Governance-onderzoek beschrijft board onboarding daarom als een proces van professionele socialisatie. Nieuwe bestuursleden moeten niet alleen begrijpen wat de organisatie doet, maar ook hoe besluitvorming werkelijk plaatsvindt, welk gedrag als constructief geldt en hoe informele invloed loopt. Boards die onboarding beperken tot documenten en formele introducties laten dit na. Het gevolg is voorspelbaar: formeel aanwezige expertise die niet wordt benut.
De voorzitter bepaalt of onboarding werkt of faalt
Een van de meest consistente bevindingen in umfeld gerelateerd onderzoek is dat de productiviteit van nieuwe bestuursleden sterker samenhangt met het gedrag van de voorzitter dan met welk onboardingprogramma dan ook. De voorzitter bepaalt wie spreekt, wie wordt gehoord en hoe afwijkende meningen worden behandeld. Daarmee is de voorzitter geen neutrale procesbewaker, maar een centrale governance-actor.
Wanneer de voorzitter actief ruimte maakt voor vroege interventies, expliciet laat zien dat tegenspraak wordt gewaardeerd en nieuwe leden zichtbaar positioneert, versnelt productiviteit. Wanneer de voorzitter dat nalaat, worden nieuwe leden impliciet gesocialiseerd tot voorzichtigheid. In dat geval is onboarding bij voorbaat een gemiste kans.
Productieve boards organiseren frictie
Een laatste -vaak ongemakkelijke- conclusie uit onderzoek naar besluitvorming is dat productieve boards niet harmonieuzer zijn, maar beter omgaan met frictie. Besluitkwaliteit verbetert wanneer aannames expliciet worden gemaakt en dominante frames worden bevraagd. Onboarding die primair gericht is op snel inpassen en conflicten vermijden, ondermijnt dit proces.
Effectieve boards positioneren nieuwe bestuursleden expliciet als kritische buitenstaanders, geven hen vroeg een inhoudelijke rol en beschermen hen tegen sociale repercussies wanneer zij ongemakkelijke vragen stellen. Dat vraagt om bewuste keuzes in vergaderstructuur en evaluatie. Zonder die keuzes blijft frictie onderdrukt en besluitvorming oppervlakkig.
Conclusie
Onboarding van nieuwe bestuursleden faalt niet omdat het te licht wordt uitgevoerd, maar omdat het verkeerd wordt begrepen. Zolang onboarding wordt gezien als een instroommoment in plaats van een strategisch governance-instrument, blijft bestuursproductiviteit achter. Nieuwe bestuursleden worden niet productief door meer informatie, maar door betere positionering, lagere informatiefrictie en expliciet georganiseerde tegenspraak. Wie dat niet organiseert, accepteert impliciet lagere kwaliteit van toezicht en besluitvorming.
Winstgevendheid verhogen en uw bedrijf in waarde laten toenemen?
UBS Business Value Creation Services ondersteunt organisaties bij het verhogen van winst- en bedrijfswaarde. Ons team focust zich hierbij op domeinen die de grootste impact hebben op het bedrijfsresultaat. Lees meer →
Reageer op dit bericht