Bestaansvoorwaardenmodel en contingentie beïnvloedingsmodel

Bij de contingentiebenadering wordt er vanuit gegaan dat er een evenwicht moet bestaan tussen omgeving en de organisatie (tussen omgeving en strategie, structuur, cultuur). Dit evenwicht is niet een star gegeven, maar is steeds in verandering. Er is sprake van een quasi-evenwicht. Er zijn impulsen tot verandering, zoals:

• nieuwe markten;
• nieuwe productietechnologieën;
• nieuwe medewerkers of managers;

Er zijn ook impulsen tot het behoud van het bestaande:

• medewerkers die moeite hebben met verandering;
• managers die hun positie veilig willen stellen;
• hang naar behoud van de vertrouwde organisatiecultuur.

Er komen verschillende krachten vanuit de omgeving, de organisatie en de medewerkers op het management af.

Omgeving
Krachten uit de omgeving komen op het management af in de vorm van:

• acties van concurrenten;
• veranderingen in consumentenvoorkeuren;
• verscherpte milieuvoorschriften;
• Arbo-wet;
• wetgeving;
• maatschappelijke en technologische ontwikkelingen.

De ene organisatie wordt hiermee sterker geconfronteerd dan de andere. Het managen van de omgeving is vooral een belangrijke opdracht voor het management als deze complex en dynamisch is. Analyse van de (macro) omgeving kan aan de hand van DESTEP en externe partijen. Om als organisatie te kunnen voortbestaan moet deze tenminste voldoen aan de volgende drie Bestaansvoorwaarden:

• Bestaansrecht
• Inrichting
• Leefbaarheid

Bestaansrecht
Een organisatie heeft bestaansrecht als zij producten of diensten aanbied die voorzien in een behoefte in de markt. Hiervoor in ruil moet zij voldoende middelen krijgen om het produceren mogelijk te maken. Als niemand (klanten) middelen van bestaan wil geven aan de organisatie, is deze geen lang leven beschoren. Ook als je verlies maakt, maar de overheid is bereid subsidie te geven dan heb je bestaansrecht. De organisatie zal iets unieks moeten hebben om zich te onderscheiden van andere organisaties. Bestaansrecht heeft dus een grote verwantschap met strategie maar omvat meer.

Inrichting
Om goederen of diensten te leveren heeft de organisatie middelen nodig. De middelen waarover de organisatie beschikt en de manier waarop deze zijn gerangschikt geven aan de organisatie bestaansmogelijkheden. Het gaat hier om twee soorten middelen: materiële en intellectuele. Bij materiële middelen gaat het om: grond, gebouwen, computers, communicatie-apparatuur, machines etc. De rangschikking van de middelen maakt de organisatie tot wat zij is. Geen enkele student is gebaat bij een school met geavanceerde apparatuur, maar een docent die niet met de apparatuur overweg kan en de kennis niet heeft om het vak te doceren. Wat moet een patiënt met een arts die de digitale foto niet kan lezen en geen diagnose kan stellen.
Een organisatie wordt gekenmerkt door haar structuur. De manier waarop de verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden is geregeld. De inrichting, de structuur, moet doelmatig zijn om voldoende rendement uit mensen en materiële middelen te halen.

Leefbaarheid
De derde bestaansvoorwaarde, leefbaarheid, wordt bepaald door de verhouding tussen de lasten die de organisatie voor de medewerkers veroorzaakt en de baten die deelname aan de organisatie hen oplevert. De baten houden verband met de wijze waarop de organisatie is ingericht en de mate waarin de medewerkers zich met de doelstellingen van de organisatie kunnen vereenzelvigen. Elke organisatie moet arbeidsvoorwaarden scheppen die door de werknemers worden gekwalificeerd als “voldoende leefbaar”. Wat voldoende leefbaar is, wordt bepaald door de omstandigheden van dat moment. Als de arbeidsmarkt “overspannen” is kunnen de werknemers hun eisen opschroeven en omgekeerd.
Als er sprake is van een hoog ziekteverzuim of een groot verlooppercentage is dat een indicatie voor een niet leefbare organisatie.

Het gaat hierbij om:

• Inrichting van functies;
• Eentonig werk;
• De manier waarop leiding wordt gegeven;
• Teamwerk en inspraak;
• Beloning;
• Etc.

Samenhang

Bestaansrecht – inrichting
Bestaansrecht bepaald de inrichting; ofwel de markt heeft invloed op de aanwezige materiële en intellectuele middelen. Dit betekent dat als het bestaansrecht verandert, en er nieuwe producten of diensten geleverd gaan worden en nieuwe markten worden bediend, de oude inrichting niet meer die waarde kan creëren die wenselijk is. De inrichting moet aangepast worden.
Vanuit het inrichtingsdenken is dit een gruwel. Men wil namelijk de materiële en intellectuele middelen zo lang en vooral zo efficiënt mogelijk inzetten (continuering en dus juist geen verandering). Men heeft jarenlang interngericht de meest doelmatige manier van werken proberen te ontwikkelen. Als er dan veranderingen noodzakelijk zijn, zal dat meestal niet vanzelf gaan (weerstand tegen verandering).

Leefbaarheid – inrichting
Veel organisaties zijn hiërarchisch ingericht waardoor werknemers een plaats in de organisatie krijgen die hun vrijheid van handelen inperkt. Beheersing van gedrag staat voorop. De toegewezen functie bepaald wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen.
Daar staat tegenover dat de mensen zo hun eigen ideeën hebben over hoe ze willen werken en wat ze willen doen. Men streeft gewoonlijk naar een zo groot mogelijke mate van vrijheid.

Hierbij zijn verschillende ontwerpvariabelen te hanteren:

• mate van arbeidsdeling;
• horizontale taakverdeling (F, P, M, G);
• horizontale decentralisatie (stijl, plat, divisie, units, etc.);
• mate van delegatie (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, TBV’s);

Hoe flexibeler de organisatie, hoe gemakkelijker het management tot vernieuwingen kan komen.
Criteria die hierbij een rol spelen:

• Kwaliteit
• Effectiviteit
• Efficiency
• Flexibiliteit
• Innovatie

Hiervoor heeft het management de beschikking over stuurvariabelen:

• mate van standaardisatie;
• mate van formalisatie;
• stijl van leidinggeven;
• opleiding en vorming (competentiemanagement);
• organisatiecultuur;
• teammanagement;
• overige integratiemethoden.

Dus ook:

• Personeelsinstrumenten
• Arbeidsvoorwaarden
• Informele beloningen, etc.

Leefbaarheid – bestaansrecht
Medewerkers kunnen door het volgen van de al of niet succesvolle afzet van de unieke producten of diensten op de markt meeleven met het wel en wee van de organisatie. Men kan zich ermee verbonden voelen of zich ermee identificeren.
Dit betekent dat men dan wel moet weten wat men maakt en voor wie men het maakt; dat men geïnformeerd moet zijn, gekend moet worden in de beslissingen, zodat die niet zonder hen en over hun hoofd heen worden genomen.
Hierbij gaat het o.a. over:

• organisatiecultuur;
• gemeenschappelijke visie;
• teammanagement;
• overige integratiemethoden.

Maar ook medezeggenschap:

• Ondernemingsraad
• werkoverleg

Bestaansrecht – omgeving
De organisatie staat natuurlijk in relatie tot de omgeving. Zij ontleent haar bestaansrecht aan de wil van buiten de organisatie staande mensen die haar middelen van bestaan geven in ruil voor door de organisatie te leveren goederen of diensten.
Om de omgeving te beïnvloeden zijn er strategische variabelen:

• keuze van product-marktcombinatie (of combinaties);
• hantering van de marketing mix (de 4 P’s);
• netwerkgedrag ter beïnvloeding van belanghebbenden;
• samenwerkings- of concurrentiestrategie.

Het management beïnvloed in zekere mate de omgeving of de belanghebbenden die daarin een rol spelen. Dit werkt naar twee kanten

• verschillende partijen willen invloed uitoefenen op de organisatie;
• gelijktijdig zijn deze partijen gecommitteerd en het management kan hun interesse gebruiken om hier voordeel uit te halen.

Uit de bovenstaande strategische variabelen is een variabele als externe machtsopbouw te formuleren. Externe machtsopbouw richt zich op:

• Cliënten/afnemers;
  • Reclame, voorlichting en verpakking (marketing)
• Concurrenten en/of collega’s;

• Samenwerkingsverbanden, joint ventures, fusies, kartelafspraken, deelnemingen.

• Belanghebbenden zijn geïnteresseerd en geven de organisatie macht. Bij het netwerken speelt de persoon van de topman een belangrijke rol. Er zijn bij grote multinationals talloze voorbeelden te vinden van het feit dat en nieuwe topman nodig is om het vertrouwen bij belanghebbenden te herstellen. Ook biedt een “Commissaris van de Koning” als lid van de raad van commissarissen de nodige voordelen, al is het alleen al om het netwerk dat zo’n Commissaris van de Koning heeft.

LITERATUUR
Lievers & Lubberdink 2005