Changemanagement Management Modellen

Conditioneringsmodel

conditioneringsmodelEen met de pre-conventionele stadia geassocieerde beïnvloedingswijze is conditionering. Gewenst gedrag en gewenste houdingen, argumentaties en motivaties worden beloond, ongewenste ontmoedigd, negatief gewaardeerd en uiteindelijk bestraft. Conditionering kan op allerlei manieren plaatsvinden: door goed- of afkeurende woorden, maar ook door materiële sancties (wel of geen beloningen, of straffen).

In arbeidsorganisaties kan men aldus met sancties van allerlei aard werken (al dan niet geformaliseerd in een sanctiebeleid en/of een beloningsbeleid) en niet zelden zal dat gebeuren. De beïnvloeder dirigeert en sanctioneert en is inhoudelijk verantwoordelijk voor richting en wijze van beïnvloeding. Daarvoor is wel sanctiemacht vereist, waarmee een beperking van dit model is aangegeven. Een andere beperking is dat argumenten achterwege blijft, waarmee degene die beïnvloed wordt, niet leert zelf te reflecteren op de eigen moraal en afhankelijk blijft van een externe controlebron, maar bovenal geen interne verhouding met de morele inhouden ontwikkelt, hoogstens een externe en vermoedelijk onkritische verhouding waarbinnen bijvoorbeeld regels klakkeloos worden opgevolgd uit angst voor straf of omdat het enigerlei beloning oplevert.

Conditionering gaat echter lang niet altijd bewust en weloverwogen. Het werkt vaak impliciet, namelijk in de manier waarop mensen onopzettelijk en vaak ook ongeweten elkaars manieren van denken en doen beïnvloeden (zie wat hiervoor werd opgemerkt over de werkzaamheid van ‘het verborgen curriculum’). Het gaat dan om het tussen de regels door goed- of afkeuren van gedragingen en houdingen. Dat vraagt aandacht voor die onopzettelijke subtiele conditionering die in elke organisatie een belangrijk aspect van de socialisatie is. Ieder organisatielid zou attent moeten zijn op de subtiele wijze waarop bekrachtiging passief of actief plaatsvindt. Dat laatste is een belangrijk aandachtspunt voor leidinggevenden.

In het conditioneringsmodel kan een uitsplitsing gemaakt worden naar de valentie van de sancties: negatief of positief (straffen of belonen).

Bestraffen is hoe dan ook een vorm van ‘leedtoevoeging’, met behulp waarvan een norm of regel gehandhaafd en gesanctioneerd (‘geheiligd’) wordt. Het gaat om een terechtwijzing die doorgaans plaatsvindt vanuit een machtspositie. Beoogd effect van bestraffen is dat de schuldige berouw krijgt, tot het inzicht komt dat de verkeerde weg is bewandeld en spijt ervaart omdat gedane zaken geen keer nemen en vervolgens zint op een mogelijkheid om de gevolgen toch nog zoveel mogelijk ongedaan te maken, zo mogelijk gevolgd door een stap van verzoening in de zin van aanvaarding van het berouw en accepteren van pogingen om het weer goed te maken, ten slotte uitmondend in een daad van vergeving, het weggeven van een schuldvordering. Bestraffen heeft aldus een sterk element van ‘loutering’. Maar het is de vraag of dat altijd wel zo ervaren wordt en werkt.

Straf komt neer op toevoegen van leed, zowel materieel als immaterieel. Behalve berouw kan dat tal van andere reacties opleveren: zinnen op wraak of vergelding, zoeken naar slimmere wegen om op de oude voet door te gaan of de schuld afschuiven op anderen. Straffen past vooral bij stadium 1, maar heeft als implicatie dat degene die gestraft wordt, zich niet uitgenodigd voelt om zich te ontwikkelen

Belonen is een manier van bekrachtigen die in elke organisatie structureel plaatsvindt, al was het maar in de vorm van het geld dat iedere werknemer iedere maand krijgt in ruil voor de geleverde arbeidsprestatie. Dan zijn er allerlei andere secundaire en tertiaire beloningsmiddelen in de sfeer van faciliteiten en dergelijke. In het kader van een conditioneringsmodel dat past bij stadium twee en stadium eners helpt ontwikkelen naar twee, doel ik eerder dan op het bovenstaande op de incidentele positieve bekrachtigingen zoals een compliment, een eervolle vermelding, een bonus voor een extra prestatie. Een actueel discussiepunt in het kader van een sanctiebeleid is, of behalve het straffen van normschenders als negatieve sanctievorm, positieve aandacht moet komen voor degenen die zich aan de regels houden, de voorschriften naleven, nooit ziek zijn enzovoorts. Risico hiervan is dat het doen van iets vanzelfsprekends om intrinsieke redenen daarmee iets wordt dat je instrumenteel kunt doen omwille van de beloning. Het kan zijn dat een bepaalde categorie mensen, bijvoorbeeld zij die gewend zijn te argumenteren volgens een stadium twee-stijl van moreel redeneren, daarmee alsnog gemotiveerd wordt om zich aan de regels te houden, en dat is dan mooi meegenomen. Aan de andere kant werkt zo’n regeling wel het ‘voor wat hoort wat’ denken in de hand. En als het dan ook nog gaat om zaken die organisatieleden niet zelf in de hand kunnen hebben, zoals ziek zijn, ontstaat een hellend vlak.

Toch bestaat er in onze cultuur een voorkeur voor negatieve sancties en normnaleving als iets vanzelfsprekends te beschouwen dat geen nadere vermelding behoeft, terwijl mensen toch ook wel behoefte hebben aan ondersteuning en erkenning, anders gezegd, wel eens behoefte hebben aan een positief geluid. De vraag is dan, welke vorm dat positieve geluid moet aannemen, materieel of immaterieel? De indruk bestaat dat materiële beloningen snel hun glans verliezen en dat immateriële beloning in de vorm van een compliment langer beklijft.

Het valt te verwachten dat het werken met sancties ten aanzien van mensen die redeneren volgens een conventioneel niveau of hoger niet zelden weinig effect zal hebben, of het zou moeten zijn dat ze aan die aan sancties inherente manier van redeneren wennen en aldus zelf terugvallen naar een preconventioneel niveau van redeneren. Hier is de factor ik-sterkte een belangrijke: hoe ik-sterker iemand is hoe geringer de kans op regressie naar een vorig stadium van moreel redeneren. Nadere verschillen worden dan veroorzaakt door de valentie van de sanctie.

Uit bovenstaande moge blijken dat het werken met een conditioneringsmodel niet de voorkeur genieten. Op grond van de theoretische overwegingen uit hoofdstuk drie kan licht geconcludeerd worden dat het de strafvariant van het conditioneringsmodel alleen geschikt is voor degenen die geen andere taal verstaan en voor wie angst voor straf of het ontbreken van persoonlijk voordeel de enige motivering is om geen normovertreding te begaan. Daar voeg ik dan aan toe dat een streng strafbeleid, uitgedrukt in een strafklimaat, een regressie-appèl doet op mensen die redeneren volgens hogere argumentatiestijlen. Strafvermijding kan een passende overlevingstrategie zijn als weggaan niet kan. Een andere conclusie is dat het werken met beloningen inschiet op een stadium-twee manieren van redeneren en het ‘voor wat hoort wat’ denken stimuleert en in stand houdt.

Moet er dan toch bestraft worden, dan kan geprobeerd worden dat zo zorgvuldig mogelijk te doen, in de vorm van een deugdelijk correctie- of disciplinegesprek. Voorendonk (1988) noemt de volgende zeven principes voor effectief corrigeren: onmiddellijk corrigeren, consistent corrigeren (telkens en bij iedereen die dezelfde norm schendt), onpartijdig (eerlijk en rechtvaardig) corrigeren, progressief corrigeren (oplopende strafmaat bij herhaling), duidelijk corrigeren (op basis van eenduidige en relevante regels), evenredig corrigeren (correctie en sanctie moet passen bij de ernst van de normschending en ten slotte motiverend corrigeren (en als het kan ingaan op achtergronden en motieven voor het normschendende gedrag).

Vervolgens kunnen de volgende aandachtspunten in acht worden genomen:

– Welke rol spelen emoties bij het corrigeren?

– Gaat het om normschending of slechte prestaties?

– In geval van normschending: hoe ernstig is deze qua morele intensiteit op een ‘tolerantie-schaal’?

– Gaat het om onmiskenbare feiten of subjectieve vermoedens?

– Wat is de vermoedelijke oorzaak van de normschending?

– Hoe duidelijk zijn de regels en de bijhorende sancties en zijn ze bekend bij alle betrokkenen?

– Houdt iedereen (met inbegrip van het management) zich eraan?

– Is de regel reëel (en bijvoorbeeld getoetst aan wetgeving)?

– Hoe strak is de norm en hoeveel interpretatieruimte is er?

– Hoe is globaal geschat de stijl van moreel redeneren van normschender?

– In geval van slechte prestaties: is er een duidelijke taakomschrijving en waren de werkinstructies goed en de prestatienormen reëel?

– Hoeveel argumentatieruimte mag op grond van het bovenstaande aan de normschender toebemeten worden?

  1. Bij weinig ruimte: keuze voor de ‘opdrachtmethode’die als kern het volgende stramien heeft: noem feiten, regels en de ernst van de overtreding, controleer op begrip, geef vervolgens aan wat moet veranderen en geef de gevolgen van het niet opvolgen van de opdracht aan.
  2. Bij veel ruimte: keuze voor de ‘exploratieve methode’met als kern het volgende stramien: noem feiten, regels en de ernst van de overtreding, vraag aan de normschender hoe deze tegen de overtreding aankijkt, confronteer standpunten en probeer een gemeenschappelijk probleem te formuleren dat samen opgelost moet worden, inventariseer samen oplossingen en maak concrete afspraken over de gekozen oplossing en controle daarop.

– In geval van sancties: zijn er verzachtende omstandigheden, gaat om vergelding of verbetering, welke straf wordt gegeven en wordt gewezen op beroepsmogelijkheden?

Beide genoemde methoden hebben elementen in zich die verdergaan dan pure conditionering. Bij de opdrachtmethode worden bijvoorbeeld waarden overgedragen, terwijl bij de exploratieve methode expliciete aandacht is voor het verhelderen van achtergronden en zelfs voor argumentatieve discussie. Daarmee bevatten deze methoden elementen uit de volgende de bespreken modellen of scenario’s voor morele beïnvloeding. In de pure vorm van conditionering is echter dit model niet echt een model voor de morele discours te noemen omdat het niet zozeer om de inhoudelijke kwaliteit van argumenten gaat maar om wie het voor het zeggen heeft op basis van macht en gezag.

Deel dit artikel

Over de auteur

Redactie

De redactie wordt verzorgd door Nomair van Wijk (organisatieadviseur) en Ruben de Bruijn.
Voor vragen kunt u contact opnemen met de redactie via info[at]managementplatform.nl of bel +(31)6-57912496.

Hebt u inhoudelijke vragen en/of zoekt u ondersteuning bij een organisatievraagstuk?
Neem ook dan gerust contact met ons op. Een team van adviseurs staat u voor u klaar.

Reageer op dit bericht

Klik hier om een reactie achter te laten

Aanbevolen

Advertentie

Advertentie