Het framework van Shenhar en Dvir

Het framework van Shenhar en Dvir, ook wel het NCTP-model genoemd, omvat vier karakteristieken, namelijk (1) complexity, (2) technology uncertainty, (3) pace en (4) novelty. Deze karakteristieken vormen samen een framework voor  het adresseren van een grote diversiteit aan projecten. Deze zogenaamde NCPT-ruit, zoals onderstaand weergegeven, is gebaseerd op een “success-focused, flexible, and adaptive framework”. Het framework is ontworpen als een instrument voor het analyseren van de verwachte voordelen en risico’s van het project alsook voor het ontwikkelen van een set van regels en gedragingen voor elk projecttype. Onderstaand worden de vier karakteristieken uiteengezet.



Complexiteit
Met complexiteit wordt in het systeemdenken een eigenschap van een systeem bedoeld welke niet af is te leiden uit elk van de afzonderlijke componenten, maar alleen uit het systeem als geheel. Daarin verschilt complexiteit van gecompliceerdheid. Een gecompliceerd project is in af te bakenen delen uiteen te rafelen: een complex project kent onderlinge afhankelijkheden. Complexiteit is afhankelijk van de reikwijdte van het eindresultaat, het aantal en de verscheidenheid van elementen en de onderlinge koppeling. Complexe systemen worden gedefinieerd als systemen die uit een groot aantal componenten bestaan welke hevig met elkaar interacteren.
Een ‘high level definition’ van complexiteit ten aanzien van projecten bevat elementen met betrekking tot structuur, dynamiek, afhankelijkheid en interactie.
In het verschil tussen complexe en eenvoudige systemen blijkt een term als ‘interconnected’ of ‘interwoven’ essentieel. Er is bij een complex systeem geen sprake van een lineair causaliteitsprincipe, maar oorzaak en gevolg wisselen elkaar voortdurend af.
Complexiteit blijkt bepalend voor de organisatie, het proces en de mate van formaliteit waarmee het beheerst wordt.
In het ruitmodel van Shenhar en Dvir gaat complexiteit over het project; niet over het resultaat.
Projectcomplexiteit is direct gerelateerd aan de ‘system scope’, dat nauw samenhangt met de grootte van het project. Veelal worden hiërarchieën van systemen en subsystemen gebruikt als een natuurlijke wijze van het maken van onderscheid tussen diverse niveaus van complexiteit. Shenhar en Dvir : “However, as we have found several levels of product complexity are managed in similar ways, and therefore project complexity shows less variability than product complexity.”
Er worden drie niveaus van projectcomplexiteit gehanteerd, die elk hun eigen organisatie, structuur en focus vragen. Een toenemende projectcomplexiteit impliceert een meer complexe organisatie met een toenemend aantal interacties tussen de delen. Shenhar en Dvir noemen de drie niveaus van projectcomplexiteit ‘assembly’, ‘system’ en ‘array’. ‘Assembly projects’ kennen een enkele component of een assemblage van componenten. Zo’n project brengt een van te voren goed gedefinieerd product of dienst voort, dat deel uitmaakt van een groter project, of autonoom is. Het project kan gemanaged worden met een enkele planning, kent weinig risico’s en vindt veelal in een informele setting plaats.
Bij assemblage is sprake van een gecompliceerd systeem. Een gecompliceerd systeem heeft weliswaar veranderlijke elementen, maar die gedragen zich volgens een vast en voorspelbaar stramien.
‘System projects’ brengen grote, lastig te definiëren producten of diensten voort, zoals complexe softwareapplicaties of reorganisaties. Er zijn tal van onderlinge afhankelijkheden die extra risico’s met zich meebrengen. ‘Array projects’ betreffen projecten met een wijd verspreide verzameling van systemen die samen moeten werken om een bepaald nader te concretiseren doel te behalen.
Het is een samenspel van diverse subsystemen die eenzelfde missie dienen zoals het ontwerpen en bouwen van een nieuw stadsdeel. ‘Array projects’ kennen veelal meerdere locaties, een veelheid aan planningen, veel deelprojecten enzovoort. Vanwege het omgaan met de veelheid aan financiële, logistieke en juridische verantwoordelijkheden worden ‘array projects’ ook wel programma’s genoemd; ze fungeren als een paraplu over deelprojecten heen.

Onzekerheid
Onzekerheid wordt veelal gelijkgesteld aan complexiteit, echter zijn beide concepten erg verschillend. Onzekerheid vindt zijn oorsprong in complexiteit. Onzekerheid staat synoniem voor een gebrek aan kennis en een onvermogen om het te meten en wordt in een adem genoemd met risico.
Een risico betreft een uitdrukking in een specifieke context, bijvoorbeeld in een project. Die expressie is gerelateerd aan een gebeurtenis met ongewenste gevolgen. De gebeurtenis moet echter nog gaan gebeuren.
Een risico is dus een gecreëerd beeld; een projectie van iets dat misschien gaat gebeuren in de toekomst, met negatieve gevolgen. Het omgaan met risico’s is gebaseerd op kansberekening, bekendheid, voorspelbaarheid en meetbaarheid. Een onzekerheid is een statement, waar een spreker iets uitdrukt wat hij niet weet. Een onzekerheid op zich heeft geen positieve (kans) of negatieve (risico) connotatie. Echter, het feit dat de spreker de onzekerheid uitdrukt, betekent dat hij dit iets als relevant beschouwd. Onzekerheid kan niet behandeld worden met risicomanagement omdat het onbekend is, onvoorspelbaar en niet meetbaar. Onzekerheid is een perceptie die wordt gevoed door complexiteit en dynamiek. Die perceptie gaat over de mate waarin iets al dan niet zeker is of vaststaat, voor zolang dat zeker is. Onzekerheid kan technisch en/ of organisatorisch van aard zijn, wat zoveel betekent als onzekerheid over de reacties van onderdelen van een systeem op elkaar en/of gedrag van mensen onderling. De mate van onzekerheid wordt bepaald door onder andere de duur van het project, hoe goed en hoe snel men het eindresultaat kan definiëren, de detaillering, nauwkeurigheid en omvang van de planning, en de mate van onvoorziene gebeurtenissen.
Hoe langer de doorlooptijd van het project, hoe vager en globaler de omschrijving van het eindresultaat, hoe grover en groter de planning, hoe meer onvoorziene gebeurtenissen en hoe groter de onzekerheid. Projecten met een hoge onzekerheid kennen meer ontwerpcycli, bevriezen het ontwerp in een later stadium en kennen meer informele communicatie dan projecten met een lage onzekerheid. De as met betrekking tot onzekerheid in de ruit van Shenhar en Dvir gaat over technologische onzekerheid: onzekerheid die gepaard gaat met het gebruik van nieuwe of beproefde technieken die nodig zijn om het projectresultaat te behalen. Het is geen universele maatstaf, maar een subjectieve beleving, vanwege de afhankelijkheid van de technologische kennis die aanwezig is in de organisatie. Technologische onzekerheid geeft de mate van bekendheid met de te gebruiken technieken aan. Het continuüm van technologische onzekerheid loopt van ‘low tech’ (het gebruiken van middelen en technologieën die al vele malen zijn toegepast, zoals het bouwen van bruggen), via ‘medium tech’ en ‘high tech’ naar ‘superhigh tech’ (het ontwikkelen van een wijze om het resultaat te kunnen opleveren, gedurende het project, zoals bij het ontwerp en de bouw van de Apollo). Bij ‘high tech’ en ‘super high tech’ projecten is de te gebruiken technologie bij aanvang van het project nog niet bekend, of moet gaandeweg het project ontwikkeld worden. Het grote verschil tussen de uitersten van het continuüm zit in de “managerial approach that best its the situation”.
Bij ‘low tech’ projecten kunnen projectleiders volstaan met een ‘stick to the plan and get it done’- aanpak. Bij ‘(super) high tech’ projecten is de aanpak niet standaard: daar moeten de projectleiders een flexibele houding aannemen, veranderingen als vanzelfsprekend nemen en bereid zijn om voor heel lange tijd met (technologische) onzekerheid te leven.

Tijd
Tijdsdruk (‘pace’) gaat over de urgentie en de mate van kritiek van deadlines. Het geeft antwoord op de vraag: “How critical is your time frame?”.
Op deze schaal verschillen projecten in urgentie en in de consequenties van het niet op tijd behalen van het resultaat. Tijdrestricties kunnen gesteld worden door behoeften vanuit de markt, prestaties van concurrenten, managementstrategieën, omgeving, natuur en bijvoorbeeld bedreigingen.
De beschikbare tijd voor het completeren van een project heeft een substantieel effect op de wijze waarop een project geleid moet worden. Het continuüm van tijd loopt van ‘regular’, via ‘fast’ en ‘time-critical’, naar ‘blitz’.
‘Regular’ projecten kennen geen kritische tijdsgrens voor projectsucces. Voorbeelden hiervan zijn de bouw van publieke gebouwen, de aanleg van wegen, re-engineering- of veranderingsprojecten en veel interne projecten. Managementbetrokkenheid is beperkt tot het ‘management by exceptions’. ‘Fast’ projecten kenmerken zich door een gerichtheid op kansen. Bijvoorbeeld het creëren van een nieuwe business-lijn. Vaak vraagt de markt om enig tempo, maar is van kritische tijdgrenzen geen sprake. Managen van deze projecten vraagt een focus op strategische doelen. ‘Time-critical’ projecten hebben te maken met een bepaalde deadline die niet te veranderen is, zoals de start van de Olympische Spelen, projecten die gerelateerd zijn aan nieuwjaarsdag of een ander evenement dat gepland staat. De nadruk van managementactiviteiten ligt op het monitoren van de tijdsplanning. ‘Blitz’ projecten zijn projecten die typisch geïnitieerd worden in crisissituaties: oorlogssituaties, natuurrampen en crises in organisaties waar onmiddellijk een oplossing wordt gevraagd. Ook projecten die voor een verrassingseffect bij de concurrent of in de markt moeten zorgen, vallen onder ‘blitz’ projecten.
Bij deze projecten is geen tijd voor gedetailleerde planningen, of gedetailleerde documenten. Er wordt zonder tijdsbesef gewerkt (het team is in flow) en het management is evenzo te allen tijde beschikbaar voor ondersteuning, middelen, capaciteit en beslissingen. ‘Blitz’ projecten vragen absolute autonomie van het projectteam, eliminatie van bureaucratie en volledig commitment van alle betrokken partijen.

Noviteit
Noviteit (‘novelty’) is de kwaliteit van het nieuwe of, ten gevolge daarvan, het opvallende, originele of ongewone. ‘Novelty’ geeft antwoord op de vraag: “How new is the product to the market, the customers, and the potential users?”
Hoewel er wat te zeggen valt voor een objectieve maatstaf (bijvoorbeeld een nieuwe stijl van de kunst in wording) is de mate van noviteit over het algemeen een subjectieve beleving van individuen. Het representeert de mate waarin kopers en gebruikers bekend  zijn met dit soort producten of diensten. Het indiceert het niveau van onzekerheid in de markt, externe onzekerheid, of de onzekerheid over de specificaties van het eindresultaat. Noviteit wordt bepaald door de mate van nieuwheid het projectresultaat en refereert aan het innovatieproces, het openstaan voor het nieuwe, de gedurfde creativiteit. Innovatie is het creëren van betere of meer effectieve producten, processen, diensten, technologieën of ideeën die zijn geaccepteerd door markten, overheden en de maatschappij. Innovatie is de vernieuwing; noviteit is het nieuwe.
Het continuüm van noviteit loopt van ‘derivative’, via ‘platform’, naar ‘breakthrough’.
‘Derivate’ projecten  zijn een verbetering van een bestaand product of dienst, zoals een ICT-systeem. ‘Platform’ projecten stijgen boven het gewone uit.
‘Breakthrough’ projecten zijn nieuw voor de wereld. Deze projecten kenmerken zich door het gegeven dat effciency moeilijk te bereiken is, maar ook niet erg kritisch in het project is. De resultaten van deze projecten zijn een “outstanding improvement in customer’s life and work”.
Het succes van ‘breakthrough’ projecten is cruciaal voor het organisatiesucces en veelal pas (jaren) later merkbaar en meetbaar.